Problem: obsesja na punkcie danych
Sto procent fokusu na danych w procesie S&OP to problem. Nie dlatego, że dane są nieważne, tylko dlatego, że stają się punktem wyjścia zamiast narzędziem.
Bardzo dużo osób zajmujących się S&OP ma obsesję na punkcie danych. Trzeba robić analizy, trzeba robić raporty, muszą być systemy, muszą być prognozy z magicznych algorytmów. To brzmi profesjonalnie i bezpiecznie. A w rezultacie rola działu albo osoby odpowiedzialnej za S&OP zostaje sprowadzona do analityczno-raportującego chart boya: kogoś od raportów, wykresów, prezentacji i zestawień KPI.
To jeden z głównych powodów, dla których S&OP w tylu firmach nie działa. Nie jest rozpoznawany jako najważniejszy proces w firmie. Nie jest oczkiem w głowie zarządu ani procesem decyzyjnym, tylko funkcją do produkcji slajdów. A od kogoś, kto raportuje KPI, nikt nie oczekuje przełomów, tylko punktualności.
Ten dokument opisuje inne podejście. Dane traktujemy jako narzędzie w rękach człowieka, który podejmuje decyzję. Proces projektujemy w odwrotnej kolejności niż przyjęło się w większości firm: najpierw decyzja, dopiero na końcu dane.
Czym naprawdę jest proces S&OP
Proces S&OP to proces usprawniający komunikację i wspierający podejmowanie decyzji, zwłaszcza w patrzeniu w przód i identyfikacji ryzyk w horyzoncie najbliższych 6 do 12 miesięcy. Odpowiada na jedno pytanie: jakie działania podjąć dzisiaj, żeby zabezpieczyć dobre wyniki za pół roku, za rok.
Dane w procesie S&OP to narzędzia. Tylko i wyłącznie narzędzia. Systemy automatyzują ich pozyskiwanie i przetwarzanie. Służą do kalibrowania i potwierdzania decyzji, nie do podejmowania ich za nas.
Czasem dane dają objawienie: okazuje się, że problem wygląda inaczej, niż myśleliśmy, albo że w ogóle istnieje. To się zdarza i jest cenne. Ale dużo częściej szukamy w danych potwierdzenia, czy decyzja, którą już mamy w głowie, jest właściwa, i na tej podstawie ją kalibrujemy. W obu przypadkach dane pozostają narzędziem, a nie celem.
Dane to jeszcze nie fakty
Decyzje najlepiej podejmuje się na faktach. Problem w tym, że dane i fakty to nie zawsze to samo. Jest takie powiedzenie: małe kłamstwo, duże kłamstwo i statystyka. Nawet rzetelne dane, odpowiednio zaprezentowane, pociągną decyzję w konkretną stronę, a formalnie cały czas mówimy prawdę.
Wystarczy popatrzeć na programy publicystyczne przed wyborami i na to, jak potrafią pokazać prawdziwe liczby w sposób sterujący odbiorem. Te same dane, w zależności od prezentacji i narracji, prowadzą do różnych decyzji. Jak mawiają, menedżerowie używają statystyki jak pijany latarni: szukają w niej oparcia, a nie oświecenia. Dlatego samo posiadanie danych niczego nie przesądza. Liczy się to, do jakiej decyzji ich używamy.
Analogia remontu: dlaczego kolejność decyduje
Zaczynanie S&OP od danych i od pytania "jakie KPI tu wrzucić" jest jak zaczynanie remontu domu od zbierania narzędzi. Dobry remont zaczyna się od pytania, jak dom ma wyglądać i co nam w nim przeszkadza. Dopiero z tego wynika, jakich narzędzi potrzebujemy, kiedy i na jak długo.
Odwrotna kolejność kończy się przewidywalnie. Dom zawalony narzędziami, wydane dziesiątki tysięcy i przymus udowodnienia, że to było mądre. Skoro mamy sprzęt do posadzek, wylejmy posadzkę, choć wcale nie była potrzebna. Tak samo dzieje się z danymi i systemami: mamy gotowy zestaw i pytamy, co da się z niego wyrzeźbić. Odpowiedź brzmi zwykle: niewiele, albo nie to, czego naprawdę potrzebowaliśmy.
Cztery kroki właściwej kolejności
Jaki problem rozwiązujemy
Punkt wyjścia to nie "jakie mamy dane", tylko "co nas boli". Jakie problemy ma firma i jakie mają ludzie, którzy będą w procesie uczestniczyć. Które z tych problemów da się zaadresować w S&OP, a które leżą gdzie indziej. Bez tej mapy każdy dalszy krok jest zgadywaniem.
Jak ma wyglądać proces
Projektujemy proces docelowy. Jakie cele organizacji i jakie cele ludzi ma wspierać, z jakich bloków się składa, kto i kiedy w nim uczestniczy. To szkielet, do którego dopinamy wszystko inne.
Jakie decyzje mają zapadać
Serce S&OP. Jakie konkretne decyzje i na jakich etapach. Kiedy to wiesz, wiesz też, czego naprawdę potrzebujesz, żeby je podjąć dobrze. Okazuje się, że część decyzji można zacząć wdrażać od razu, bo dane do nich już masz. To znaczy, że proces rusza, zamiast czekać.
Jakie dane są potrzebne
Dopiero teraz wracają dane i systemy, jako odpowiedź na pytanie: jakich danych potrzebuję, żeby tę konkretną decyzję podjąć lepiej. Jako narzędzie dobrane do zadania, nie punkt wyjścia. Nie kupujesz sprzętu, który potem trzeba na siłę wykorzystać.
"Nie mamy danych" i inne wymówki
Kiedy słyszę, że nie da się wdrożyć S&OP, bo nie ma danych, otwiera mi się nóż w kieszeni. Bo to najczęściej nie powód, tylko wymówka. Jeśli nie masz zaprojektowanego procesu, skąd wiesz, które dane są najważniejsze i które porządkować w pierwszej kolejności? Może nie potrzebujesz aż tak szczegółowej precyzji, tylko jeszcze o tym nie wiesz.
Mechanizm jest zdradliwy: odwlekasz proces, bo nie masz danych, potem żmudnie te dane robisz, a skoro się narobiłeś, kombinujesz, jak je wykorzystać, zamiast zaprojektować proces tak, żeby działał. Rozwiązanie jest proste. Zaprojektuj proces nawet ze świadomością, że dane masz słabe. Ustal decyzje. Część ruszysz od razu, reszta poprawi się w kolejnych cyklach.
Wdrożenie: małymi krokami, z ciągłym doskonaleniem
Proces zaprojektowany wokół decyzji można budować kroczek po kroczku. Wtedy dane przestają być barierą, a stają się czymś, co poprawia się po drodze.
| Etap | Co robisz |
|---|---|
| Start | Uruchamiasz proces na decyzjach, do których dane już są. Nie czekasz na komplet. Pierwszy cykl ma prawo być niedoskonały. |
| Doskonalenie | Skoro wiesz, jakie decyzje podejmujesz, wiesz, które dane poprawić w najbliższym miesiącu. Pracujesz nad tym, co realnie wpływa na decyzje, nie nad wszystkim naraz. |
| Rozbudowa | Z cyklu na cykl dokładasz kolejne dane i kolejne decyzje. Dane poprawiają się systematycznie, bo wiesz, po co je poprawiasz. |
Jeżeli masz zespół, który wie, czego wymagać od procesu, masz pomysł na biznes, wiesz, jakie problemy proces ma rozwiązać, i masz wbudowany mechanizm ciągłego doskonalenia, dane będą się poprawiać same. Za rok będziesz dużo dalej niż ktoś, kto dzisiaj zaczął od sprzątania danych i odłożył proces na później.
W skrócie
- Dane w S&OP to narzędzie, nie fundament. Nie myl danych z faktami.
- Nie zaczynaj od danych. Zaczynaj od problemu i od decyzji, które proces ma wspierać.
- Kolejność: problem, projekt procesu, decyzje, dopiero dane.
- "Nie mamy danych" to najczęściej wymówka. Zaprojektuj proces mimo to.
- Buduj małymi krokami. Dane poprawiają się po drodze, bo wiesz, po co.