W poprzednim artykule pisałem o filozofii Lean S&OP, czyli o tym, żeby budować proces S&OP wyłącznie wokół celów firmy i odcinać wszystko, co tych celów nie wspiera. Tym razem praktyka: jak to wdrożyć? Od czego zacząć? I jak sprawić, żeby pierwszy cykl był w ogóle możliwy do uruchomienia bez kilku miesięcy przygotowań?
Zacznę od tego, co widzę najczęściej. Firma decyduje się na wdrożenie S&OP. Angażuje konsultantów albo własny zespół. Przez kilka miesięcy zbierają dane, mapują procesy, projektują spotkania, tworzą szablony. Pierwszy cykl startuje po czterech, pięciu miesiącach. I jest przeciętny. Albo gorzej – jest tak skomplikowany, że nikt go nie rozumie i po trzech cyklach powoli umiera.
Lean S&OP robi to inaczej. Zaczyna szybko, zaczyna prosto i poprawia się z miesiąca na miesiąc. Dlatego że wie po co istnieje, zanim w ogóle zaprojektuje jak ma wyglądać.
Krok pierwszy: cele zanim cokolwiek innego
To nie jest oczywiste, jak mogłoby się wydawać. W dziesiątkach rozmów z firmami słyszałem: „chcemy wdrożyć S&OP”. Kiedy pytam: „po co?”, najczęstsza odpowiedź brzmi: „żeby było lepiej”. To za mało.
Żeby było jasne, nie chodzi o to, żeby cel był sformułowany perfekcyjnie SMART. Chodzi o to, żeby był konkretny na tyle, żebyś mógł za rok powiedzieć: tak, to się zadziało, albo: nie, to się nie zadziało. „Lepsza współpraca między działami” to za mało. „Zmniejszenie liczby sytuacji awaryjnych na produkcji wynikających z niespodziewanych zmian w prognozie” – to już coś z czym można pracować.
Praktycznie wygląda to tak: na początku projektu wdrożenia siadam z zarządem i zadaję trzy pytania. Jakie są główne cele finansowe firmy na najbliższe dwanaście miesięcy? Jakie są cele strategiczne, czyli co firma chce zmienić lub osiągnąć w swoim modelu biznesowym? I jakie są kluczowe przewagi konkurencyjne, których S&OP nie może osłabić? Odpowiedzi na te trzy pytania są fundamentem pod wszystko, co projektujemy później.
Krok drugi: diagnoza przez pryzmat celów, nie kompleksowa
Większość diagnoz przed wdrożeniem S&OP wygląda tak: mapujemy wszystkie procesy, analizujemy systemy, robimy wywiady ze wszystkimi działami, tworzymy dokumentację stanu obecnego. Brzmi profesjonalnie. W praktyce trwa miesiącami i produkuje raporty, których nikt potem nie czyta.
Diagnoza w Lean S&OP jest inna. Zamiast pytać „jak działają poszczególne działy?”, pytamy: „co poszczególnym działom przeszkadza w osiąganiu celów, które właśnie zdefiniowaliśmy?”. To fundamentalna różnica w punkcie startowym.
W praktyce to seria rozmów z kluczowymi ludźmi: planowanie, produkcja, sprzedaż, marketing, zakupy, finanse. Ale nie rozmów o procesach, tylko o problemach. Co Wam przeszkadza osiągać to, co firma chce osiągnąć? Gdzie tracicie czas? Gdzie są konflikty między działami? Gdzie podejmujecie decyzje na podstawie nieaktualnych albo niespójnych danych?
Efekt dobrej diagnozy to lista problemów, które mają największy wpływ na cele firmy. Nie lista wszystkich problemów, bo tych zawsze jest za dużo. Lista tych, które jeśli je rozwiążemy, firma realnie przybliży się do tego, co chce osiągnąć. Koniec końców S&OP nie jest od naprawiania wszystkiego. Jest od naprawiania tych rzeczy, które mają największy wpływ na wyniki.
Krok trzeci: projektowanie pod problemy, nie pod standard
Teraz wiemy jakie mamy cele i jakie problemy najbardziej nam przeszkadzają w ich osiąganiu. Dopiero teraz projektujemy, jak S&OP ma wyglądać.
Nie bierzemy szablonu „jak powinien wyglądać S&OP” i nie dokładamy do niego elementów. Bierzemy listę problemów i pytamy: jakie elementy procesu pomogą nam te problemy identyfikować, monitorować i rozwiązywać? Co powinno się dziać na spotkaniu, żeby decyzje, które tam podejmujemy, faktycznie te problemy adresowały?
Przykład z praktyki. Firma, której głównym problemem zidentyfikowanym w diagnozie było to, że zmiany w prognozie sprzedaży docierały do produkcji z tygodniowym opóźnieniem, powodując kosztowne przestawienia linii. Lean S&OP nie odpowiada: wdrożyć standardowy przegląd prognozy plus PreS&OP. Pyta: co jest prawdziwą przyczyną tego opóźnienia? I czy nie ma prostszego rozwiązania, które dałoby efekt szybciej? Często okazuje się, że wystarczy jeden prosty mechanizm komunikacji uruchamiany przy każdej zmianie prognozy powyżej określonego progu. Bez pełnego cyklu S&OP. Tylko jeden element, który rozwiązuje konkretny problem.
Decyzje jak najwcześniej i jak najniżej
To jest jedna z zasad, która przy projektowaniu procesu robi największą różnicę, a o której rzadko się mówi wprost. W wielu procesach S&OP specjaliści przygotowują analizy i slajdy, które są pokazywane zarządowi – a zarząd ma podejmować decyzje na gorąco, patrząc na dane po raz pierwszy. To jest marnotrawstwo w czystej postaci: czas zarządu jest używany na analizę zamiast na decydowanie.
W Lean S&OP działa to inaczej. Specjalista, który przygotowuje analizę, wie po co ją przygotowuje – wie, jakie decyzje mają być na jej podstawie podjęte. Jeśli ta decyzja leży w jego kompetencjach, podejmuje ją od razu, nie czeka na spotkanie. Jeśli decyzja wymaga akceptacji wyżej – przygotowuje rekomendację, nie pytanie „co powinniśmy zrobić?”.
Na spotkaniu z dyrektorami zestawiamy te rekomendacje i decydujemy o priorytetach. Na spotkaniu z zarządem menedżerowie przychodzą z gotowymi decyzjami. Rola zarządu jest wtedy jedna z trzech: błogosławieństwo – „zgadzam się, realizujcie”, korekta – „widzę to inaczej i wyjaśniam dlaczego”, albo arbitraż – gdy menedżerowie nie mogli się dogadać co do priorytetów i potrzebują rozstrzygnięcia. Zarząd nie analizuje danych na spotkaniu. Zarząd decyduje. Rekord jaki widziałem? Spotkanie z zarządem trwające 25 minut. Wszystkie decyzje podjęte, wszystkie priorytety ustalone.
Krok czwarty: pierwszy cykl – niedoskonały, ale szybko
Z mojego doświadczenia najważniejsza zasada wdrożenia S&OP brzmi: lepszy niedoskonały pierwszy cykl po czterech tygodniach niż doskonały po sześciu miesiącach. Rekord jaki miałem? Pierwszy cykl po osiemnastu dniach od startu projektu. Był bardzo prosty, miał dużo do poprawienia. Ale organizacja zrozumiała na czym polega proces, zaangażowała się i zaczęła budować nawyk. To jest nie do przecenienia.
Lean S&OP w fazie wdrożenia wygląda tak: projektujemy minimalny działający proces, który adresuje najważniejsze problemy zidentyfikowane w diagnozie. Uruchamiamy pierwszy cykl. Zbieramy feedback. Poprawiamy. Uruchamiamy drugi cykl. I tak dalej. Co megaważne: ten feedback nie jest formalnością. Jest wbudowanym mechanizmem doskonalenia. Każdy cykl kończymy krótką retrospektywą: co działało? Co nie działało? Co dodajemy w następnym cyklu? Co wycinamy? Po pięciu, sześciu cyklach mamy proces dużo bardziej dojrzały niż ten, który ktoś zaprojektował z góry przez sześć miesięcy. Bo jest zbudowany na realnym doświadczeniu organizacji, nie na teorii.
Skąd wiadomo co odciąć, a co zostawić?
To pytanie słyszę najczęściej. I jest dobre, bo „odcinaj co nie wspiera celów” brzmi prosto w teorii, a w praktyce bywa trudne.
Mam na to prosty filtr. Przed każdym elementem, który chcemy dodać do procesu, zadaję trzy pytania. Czy ten element pomoże nam podjąć lepszą decyzję dotyczącą naszych celów? Czy efekt jest wart czasu i uwagi, które ten element zajmuje? I czy jest coś ważniejszego, co moglibyśmy w tym czasie zrobić zamiast tego?
Jedna ważna uwaga praktyczna: są elementy S&OP, które wydają się oderwane od bezpośrednich celów, ale pełnią ważną funkcję stabilizującą. Śledzenie dokładności prognoz to dobry przykład – nie przekłada się bezpośrednio na żaden cel biznesowy, ale bez niego nie wiesz, czy Twój proces w ogóle działa. Odcięcie tego byłoby błędem. Dlatego przy takich decyzjach zawsze warto skonsultować się z kimś, kto zna S&OP od podszewki i może ocenić, co jest naprawdę stabilizatorem procesu, a co jest po prostu przyzwyczajeniem.
Kiedy cele się zmieniają
Firmy się zmieniają. Strategie się zmieniają. Warunki rynkowe się zmieniają. I to jest właśnie moment, w którym Lean S&OP pokazuje swoją największą wartość, a standardowy S&OP najczęściej zawodzi.
Standardowy S&OP jest zaprojektowany raz i trwa. Dodaje się do niego elementy, ale rzadko się z niego coś wycina. Po kilku latach mamy ciężki, rozbudowany proces, który był może dobrze skrojony pod cele sprzed trzech lat, ale dzisiaj jest przeładowany elementami, które kiedyś miały sens, a teraz tylko zajmują czas.
W Lean S&OP co kwartał zadajemy jedno dodatkowe pytanie: czy nasze cele są nadal takie same? Firma weszła na nowy rynek? Zmieniła priorytet z wzrostu na marżowość? Nowy zarząd zmienił strategię? Każda z tych rzeczy powinna automatycznie uruchamiać przegląd: co w związku z tym powinniśmy zmienić w S&OP? Co dodajemy, bo nowe cele tego wymagają? Co wycinamy, bo stare elementy nie wspierają już nowego kierunku? Brzmi jak dużo pracy. W praktyce to rozmowa raz na kwartał, która trwa godzinę. Ale dzięki niej S&OP zostaje żywy i relevantny, zamiast stawać się kolejnym procesem, który organizacja realizuje z przyzwyczajenia, nie z potrzeby.
Podsumowanie
Lean S&OP w praktyce wdrożenia to cztery kroki: zdefiniuj cele zanim cokolwiek innego, zdiagnozuj stan obecny przez pryzmat tych celów, zaprojektuj proces pod konkretne problemy z zasadą decyzji jak najwcześniej i jak najniżej, uruchom pierwszy cykl szybko i poprawiaj go co miesiąc. To tyle i aż tyle.
Nie ma tu jednego przepisu, który zadziała tak samo w każdej firmie. I właśnie o to chodzi. Lean S&OP nie jest receptą. Jest sposobem myślenia o tym, jak budować procesy, które faktycznie pracują na cele organizacji, zamiast żyć własnym życiem.
Jeśli chcesz porozmawiać o tym jak to wygląda w Twojej konkretnej sytuacji, znajdź mnie na LinkedIn. Opisz w wiadomości co jest Twoim głównym wyzwaniem i co firma chce osiągnąć. Zaczniemy od właściwego pytania.
Paweł Birecki | pawelbirecki.com