Cześć!

Zaczynamy od jednego zaproszenia, bo to najbliższa rzecz w kalendarzu: 7 grudnia spotykamy się we Wrocławiu.

A jeszcze przed świętami, 18 grudnia, szkolenie online „Proces prognozowania od początku” (8:00-10:00, też bezpłatnie). Jeżeli dzisiejszy case study Was wciągnie, to szkolenie jest jego naturalnym przedłużeniem: układamy proces prognozowania od zera, od pytania, komu i do czego ta prognoza ma służyć. Szczegóły i zapisy

Na oba wydarzenia zapisujecie się z tego samego formularza: wystarczy zaznaczyć, na co chcecie przyjść.

Case study • część 1 z 2

U nas każdy projekt jest inny. Co tu prognozować?

To pytanie dostaję regularnie i najczęściej od firm, które pracują na zamówienie, projektowo. Engineer to order, w skrócie ETO: każde zamówienie wymaga własnego projektu, a nie wyboru z katalogu. Zwykle idzie z tym kilku albo kilkunastu klientów i duże inwestycje. Historia sprzedaży z ostatnich lat nie mówi prawie nic o tym, który projekt wejdzie w przyszłym roku. O tym, ile tego mniej więcej będzie i z czego to będzie zrobione, mówi więcej, niż się Wam wydaje, ale do tego zaraz dojdziemy.

I w takiej firmie rozmowa od razu skacze do pytania: jaką metodą to prognozować. Zatrzymajcie się, bo to nie jest pierwsze pytanie.

Pierwsze pytanie: do jakich decyzji

Zanim ustalicie, jak prognozować, ustalcie, do podejmowania jakich decyzji ta prognoza jest Wam w ogóle potrzebna. I z jakim wyprzedzeniem musicie wiedzieć, że projekt wchodzi. Przejdźcie to na piechotę, zasób po zasobie:

A teraz odejmijcie od tego to, co już macie podpisane. Jeżeli przyjęte zamówienia obłożyły Wam montaż na dziewięć miesięcy do przodu, to pierwsze dziewięć miesięcy nie wymaga żadnej prognozy, tylko porządnego przeliczenia tego, co już jest. Prognoza dotyczy dopiero tego, co leży dalej, i tylko tej części, której portfel jeszcze nie zakrywa. Firmy projektowe nagminnie liczą to dwa razy: raz w portfelu, raz w prognozie, i wychodzi im obłożenie, którego nie ma.

Z tej listy wychodzi liczba, którą mało kto świadomie wyznacza: horyzont, na jaki naprawdę potrzebujecie prognozy. Nie „na rok, bo tak się robi”, tylko tyle, ile zajmuje najdłuższy ciąg rzeczy, które muszą się zdarzyć jedna po drugiej: zaprojektować, kupić, zrobić, zmontować, uruchomić. Nie najdłuższa pojedyncza pozycja z listy, tylko cała ścieżka, plus czas na samo podjęcie decyzji. U jednych wyjdzie osiem tygodni, bo wszystko, co trwa dłużej, da się u nich dokupić z marszu. U innych półtora roku, bo tyle schodzi na dojście do pełnej obsady na montażu albo na postawienie stanowiska.

Prawie zawsze wychodzą przy tym dwie rzeczy. Część spraw, o które się martwicie, nie wymaga żadnej prognozy, bo decyzję podejmujecie po podpisaniu kontraktu i macie na nią czas. A część, o którą nikt się nie martwi, wymagała jej dawno temu.

Drugie pytanie: co się powtarza

Dopiero teraz, kiedy wiecie, do czego to potrzebne, patrzymy, co w ogóle da się ustalić. I tu jest druga rzecz, którą firmy projektowe przegapiają: nie wszystko w projekcie jest unikalne. Unikalny jest wyrób i to, jak go zaprojektowaliście. To, z czego go potem robicie, powtarza się znacznie częściej, niż się Wam wydaje.

Rozdzielcie więc dwie rzeczy. Pierwsza to materiały i surowce, których używacie zawsze, niezależnie od tego, co akurat budujecie: profile, blacha, kable, elementy złączne, farba, elektryka. Tego nie planujecie per projekt. To zachowuje się jak zwykły, powtarzalny popyt: policzcie go ze średniego zużycia na typowy projekt albo na milion złotych przychodu, a potem dołóżcie zapas na wahania, bo średnia nie oznacza, że co miesiąc zejdzie tyle samo. Druga to zasoby, których będziecie potrzebować, choć nie wiecie jeszcze, pod co dokładnie: godziny projektowe, spawanie, obróbka, montaż u klienta. Nie wiecie, który projekt je zje, ale jesteście w stanie powiedzieć: tyle i tyle na pewno, a tutaj mam niepewność.

To nie jest obejście problemu, to normalny sposób planowania w takich firmach. Na poziomie zagregowanym liczba potrafi być zupełnie przyzwoita nawet wtedy, kiedy na poziomie pojedynczego projektu jesteście całkowicie bezradni, bo odchylenia w górę i w dół częściowo się znoszą. Z jednym zastrzeżeniem, i to ważnym: znoszą się wtedy, kiedy projektów jest kilka i są od siebie niezależne. Jeżeli jeden kontrakt robi Wam pół obłożenia albo wszyscy Wasi klienci inwestują w tym samym rytmie, to nie znosi się nic i zostaje tylko to, o czym piszę w następnym numerze. Zagregowany plan zasobów nie powie Wam, co robić w czwartek. Powie, czy w ogóle macie czym to zrobić, a to zupełnie inna decyzja i właśnie o nią tu chodzi.

Ciąg dalszy w następnym numerze

Zostaje najtrudniejsze: skąd wziąć te liczby, kiedy nie wiecie, które projekty wejdą. Odpowiedź nie brzmi „z lepszego modelu”, tylko „ze scenariuszy”. W następnym numerze pokażę to na firmie, którą znam najlepiej, czyli własnej, bo u mnie też każdy projekt jest inny. Jak przypisuję rozmowom z klientami prawdopodobieństwo, że wejdą, bez żadnej matematyki. Dlaczego dziesięć rozmów „na osiemdziesiąt procent” potrafi nie dać ani jednego projektu, a trzy „na dwadzieścia” wchodzą wszystkie. I co robię, kiedy ze scenariusza wychodzi, że nie dam rady obsłużyć wszystkich naraz.

Polecajki z sieci

Cytat tygodnia

“

Celem prognozowania nie jest przewidzenie przyszłości, ale powiedzenie Ci tego, co musisz wiedzieć, żeby podjąć sensowne działanie teraz.

Paul Saffo, Harvard Business Review, 2007

Podcast

Oba odcinki pasują do dzisiejszego tematu. Koniecznie daj suba 🔔

Najnowszy odcinek #108 U nas nie da się zaplanować sprzedaży. Na pewno?

Przypomnienie #107 Dlaczego nie potrzebujecie lepszej prognozy?

Podobało się? 😉

Najlepszym komplementem będzie udostępnienie linku w social mediach i oznaczenie mnie. A jeżeli pracujecie projektowo i chcecie, żeby druga część odpowiedziała na Wasze pytanie, odpiszcie na tego maila.

Przydatne linki

Paweł Birecki PAWELBIRECKI.COM

Fabryczna 6 (Biznes Zone), Wrocław, Polska