Co to jest to S&OP?

S&OP, czyli Sales and Operations Planning, przez wielu nazywany po prostu SOP (chociaż mi SOP kojarzy się bardziej ze Służbą Ochrony Państwa czy Standard Operating Procedures dlatego uparcie będę używał S&OP). Tłumacząc na polski jest to proces Planowania Sprzedaży i Operacji. Albo inaczej nazywając: Proces Zintegrowanego Planowania.

Głównym celem S&OP jest poprawa przewidywalności wyników finansowych. Osiąga się to głównie poprzez poprawę komunikacji i likwidację, tak zwanych silosów w firmie. Czyli sytuacji, kiedy teoretycznie wszyscy grają w jednej drużynie, ale:

  • sprzedaż wrzuca zamówienia poniżej LT, nie patrząc na capacity produkcji,
  • produkcja chciałaby nową maszynę i cały czas próbuje udowodnić, że jej potrzebuje a poza tym woli produkować specyficzny rodzaj produktów a inne są zawsze traktowane po macoszemu,
  • finanse do każdego budżetu dorzucają tzw. „taski”, żeby się „w totalu zgadzało” i później nikt nie wie skąd się wzięły „te liczby”
  • zakupy tak negocjują, żeby uzyskać najlepszą cenę a w rezultacie mamy zapchane magazyny, bo partie dostaw są bardzo duże.

To wszystko skutkuje tym, że działania poszczególnych działów w firmie nie są do końca zsynchronizowane (a czasami nawet dążą do sprzecznych interesów) bo każdy dział skupia się w pewnym zakresie na swoim ogródku i swoich celach, które nie we wszystkich sytuacjach są zbieżne z celami firmy jako całości.

Za przykład może posłużyć sytuacja, kiedy dział zakupów skupia się na tym, żeby wynegocjować najlepszą cenę zakupu surowców, kosztem np. warunków płatności, odpowiedzialności dostawcy, zwrotów czy wielkości pojedynczej dostawy. Co w wielu przypadkach może generować po stronie firmy wyższe koszty niż oszczędności wynikające z uzyskanego rabatu. W dziale sprzedaży natomiast wielkość sprzedaży wyrażona w tonach sprzedanych produktów może być napędzana, gratisami, rabatami czy sprzedażą towarów cięższych. Co skutkuje tym, że marża sprzedaży jest dużo niższa niż być powinna. Trzeci przykład to sytuacja, kiedy produkcja skupia się na produkowaniu wyrobów, które produkuje się łatwo i łatwo osiągnąć dobry wynik produktywności. W rezultacie na magazyn trafia nie koniecznie to co jest potrzebne do sprzedaży.

Proces S&OP ma za zadanie właśnie zsynchronizowanie tych działań poprzez co miesięczne uzgodnienie planów i ich aktualizację na horyzont 12-18 miesięcy. W taki sposób, że plany te są uzgodnione i wypracowane przy udziale wszystkich kluczowych funkcji w organizacji i zatwierdzone przez najwyższe kierownictwo. Ma to doprowadzić do sytuacji, w której cała organizacja pracuje zgodnie z jednym wspólnie uzgodnionym i zatwierdzonym planem.

Czego dotyczy ten plan? Głównie planu sprzedaży (jakie jest zapotrzebowanie rynku i co chcemy sprzedawać) i operacji (jaki jest plan produkcji, jaki jest plan zaopatrzenia od dostawców, ile ludzi planujemy zatrudnić, jakie inwestycje zrealizować) a dodatkowo powinien być on walidowany z punktu widzenia planowania finansowego (np. czy będzie odpowiednia marża na sprzedaży, czy koszty produkcji będą optymalne, czy nie zbudujemy zbyt dużych zapasów).

Jak to wygląda w praktyce? Proces jest zorganizowany w taki sposób, że cyklicznie co miesiąc przeglądany jest plan i prognoza sprzedaży w oparciu o zapotrzebowanie klientów, walidowana jest wykonalność tego planu w oparciu o dostępność zasobów oraz oceniany jest wpływ zmian w planie na przewidywane wyniki finansowe firmy. Na koniec następuje zatwierdzenie planu przez wcześniej wspomniane najwyższe kierownictwo. Te wszystkie przeglądy, walidacje, oceny i zatwierdzenia odbywają się poprzez odpowiednio zaprojektowane analizy, raporty i spotkania.

To zacznijmy od początku proces S&OP można podzielić na trzy główne etapy (ortodoksyjnych wyznawców 5 etapów proszę o cierpliwość): planowania zapotrzebowania, planowania zasobów i zatwierdzenia planu. W praktyce (i teorii) rozróżnia się najczęściej więcej etapów. Klasyczna (książkowa) wersja wymienia ich 5: zbieranie danych, planowania zapotrzebowania, planowanie zasobów, PreS&OP Review i S&OP Review. Ale widziałem też procesy które miały 7 lub nawet 9 etapów. Clue procesu to ustalenie jakiego zapotrzebowania ze strony klientów powinniśmy się spodziewać, potwierdzenie, że mamy na to wystarczające zasoby (i czy nie są one przerośnięte) a na koniec zatwierdzić plan.

Po co więc niektórzy stosują więcej etapów?

W niektórych organizacjach przed przedstawieniem planu zarządowi konieczne jest ustalenie szczegółów pomiędzy kluczowymi działami. Stąd PreS&OP.

W innych organizacjach, kluczowa jest weryfikacja wpływu planu na wyniki finansowe i wynik operacyjny. Stąd Finance Review (przegląd wyników finansowych jako osobne spotkanie).

W jeszcze innych bardzo ważne jest zrozumienie i zaplanowanie wdrożeń nowych produktów i wycofań starych. Bo zanim w ogóle siądziemy do stołu, żeby zastanowić się nad tym, ile klienci mogą od nas chcieć musimy wiedzieć co będziemy mogli im zaoferować. Stąd Portfolio Review (przegląd portfolio produktów jako osobne spotkanie).

I tak można by wymieniać przyczyny innych etapów które występują jak PreDemand Review (przegląd planu sprzedaży w jednostkach sprzedażowych), Supply Confirmation (dodatkowe spotkanie w celu potwierdzenia dostępności zasobów po Capacity Review, czyli spotkaniu na którym identyfikuje się problemy z dostępnością), Capacity Review (osobny przegląd obciążenia linii produkcyjnych), Inventory Review (przegląd zapasów magazynowych) czy inne. Koniec końców ogranicza nas wyobraźnia i potrzeby organizacji.