W dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu skuteczne zarządzanie firmą wymaga nie tylko trafnych decyzji operacyjnych, ale także zdolności do integrowania działań różnych działów w spójną strategię. Coraz więcej liderów firm dostrzega, że tradycyjne podejście do planowania sprzedaży i operacji (S&OP) to nie tylko narzędzie dla planistów czy logistyków, ale kluczowy element zarządzania całą organizacją. Dlaczego więc szefowie firm decydują się na wdrożenie S&OP? Jakie korzyści dostrzegają w tym procesie?
Ostatnio podsumowałem wszystkie projekty wdrożenia S&OP (Sales and Operations Planning – jak lubię po polsku nazywać Proces Zintegrowanego Planowania Sprzedaży i Operacji) pod kątem tego, jak szefowie i właściciele firm formułowali argumenty, dlaczego warto ten proces wdrożyć. Warto zaznaczyć dwie rzeczy:
- Każdy z nich definiował go inaczej i poszukiwał w jego realizacji innych korzyści.
- Żaden z nich nie traktował tego procesu jako proces planistyczny czy logistyczny, a jako proces integrujący działanie całego biznesu. To właśnie dlatego popularna nazwa tego procesu IBP (Integrated Business Planning) czasami wprowadza w błąd wiele osób sugerując, że S&OP to coś bardziej ograniczonego, a IBP to dopiero zintegrowane planowanie biznesowe. Nic bardziej mylnego. Oczywiście nie każde wdrożenie S&OP można nazwać mianem IBP, ale dobrze wdrożony i dojrzały proces S&OP niczym się nie różni od tego, co możemy w sieci przeczytać jako definicję IBP.
Mimo tego, że oczekiwane korzyści były różne, można wyłonić 6 punktów które powtarzały się najczęściej.
- Usprawnienie planowania i podejmowania decyzji
Jedno źródło prawdy – (and single source of truth) to popularny zwrot w wielu projektach wdrożenia S&OP. Chodzi o zapewnienie dostępu do tych samych, aktualnych i dokładnych danych oraz planów dla wszystkich działów. Firmy borykają się często z rozproszeniem procesów planowania (produkcja trochę sobie, sprzedaż sobie, zakupy sobie, a finanse… sobie). To prowadzi koniec końców do nieskoordynowanych działań, generowania niepotrzebnych kosztów i strat sprzedaży. Proces S&OP zapewnia, że wszyscy w firmie działają w oparciu o jeden i ten sam wspólnie uzgodniony plan, co zapewnia spójność zarówno planowania, podejmowanych decyzji i inicjowanych działań.
- Poprawa współpracy międzydziałowej
Proces S&OP niejako wymusza wspólne pochylenie się nad wszystkimi planami oraz wspólne ich zatwierdzenie. W dojrzałych procesach dzieje się to poza spotkaniami w ramach bieżącej komunikacji, ale wprowadzone w S&OP spotkania PreS&OP i S&OP dają platformę komunikacji, w ramach której poszczególne działy mogą się porozumieć oraz poznać wzajemnie swoją perspektywę np. na zmiany w planie i bieżące trudności. Jest to też oczywiście miejsce na wymianę informacjami między działami na temat problemów i planów rozwojowych.
Dobrze zaprojektowany proces S&OP ma też odpowiednio zdefiniowany wspólny cel, który jest wspólny dla wszystkich działów. Ktoś kiedyś powiedział, że dojrzały proces jest wtedy, kiedy poszczególne działy potrafią poświęcić swoje indywidualne wyniki dla wspólnego celu. Lepsza współpraca między działami to spokojniejsze życie szefa firmy, który nie musi bawić się w policjanta i rozjemcę(nie mówiąc już o dużo lepszych wynikach, które taki zespół dostarcza).
- Lepsza elastyczność i adaptacja do zmian rynkowych
Ważnym elementem jest też proaktywne i regularne patrzenie w przód. W wielu firmach po zatwierdzeniu rocznego budżetu zespół weryfikuje swoje plany na miesiąc do przodu (tzw. „plan na obecny miesiąc”). Wdrożenie w ramach S&OP comiesięcznego przeglądu planów na kolejne kilkanaście miesięcy pozwala na regularną identyfikację szans i zagrożeń, które powstają czy to w wyniku zmian na rynku czy to w wyniku zmian w biznesie.
Niezależnie jednak od pochodzenia wspomnianych zmian, takie regularne i dobrze zaprojektowane przeglądy pomagają w proaktywny sposób na nie reagować. To daje dużo większe szanse na przeprowadzenie zmian i korekt planów niż reagowanie z miesięcznym wyprzedzeniem (albo dużo częściej po fakcie), kiedy już zazwyczaj jest za późno.
Szefom firm daje to poczucie bezpieczeństwa i poczucie, że statek firmowy jest na właściwym kursie, który jest korygowany w odpowiednich momentach.
- Optymalizacja wykorzystania zasobów i redukcja kosztów
Proces S&OP to nie tylko samo tworzenie planów, ale porównywanie ich ze sobą i upewnianie się, że są dobrze zsynchronizowanie. Przykładowo: porównanie prognozy zapotrzebowania z planem produkcji, a planu produkcji z planem dostaw materiałów do produkcji, pomaga zidentyfikować różnice między nimi. Brak zaopiekowania się wymienionymi obszarami może prowadzić do generowania niepotrzebnych kosztów lub do opóźnień (i jeszcze większych kosztów) łącznie z utratą sprzedaży.
Dodatkowo, uzupełnienie wszystkich planów o analizę wpływu wprowadzonych zmian na wyniki finansowe firmy, pomaga na bieżąco identyfikować i korygować nie do końca dobre decyzje (np. podnoszenie prognoz sprzedaży oraz inwestowanie w marketing produktów nisko marżowych lub generujących wręcz straty).
Optymalizacja wykorzystania zasobów i redukcja kosztów daje szefom firm systematyczną poprawę wyników i jasność obrazu, gdzie są problemy, którymi trzeba się zająć.
- Usprawnienie procesów i wzrost efektywności
Transparentność wyników każdej z funkcji pomaga identyfikować kluczowe obszary, które wymagają poprawy. Może być to efektywność produkcji (zwłaszcza, jeśli chcemy kupować maszyny, a mamy czarno na białym, że obecne wykorzystujemy w 40%) albo kolejne działania marketingowe realizowane tak samo, jak poprzednie, które nie przyniosły żadnych wymiernych wyników. Poprawy może wymagać również wdrażanie produktów, które z góry są skazane na porażkę, a dodatkowe wdrożenia trwają w nieskończoność czy ciągle rosnące zapasy mimo spadającej sprzedaży. To przykładowe potencjalne problemy, które wymagają usprawnienia i poprawy efektywności procesów, które z nimi stoją.
Usprawnienie procesów i wzrost efektywności dają szefom firmy doskonałą platformę do identyfikowania kluczowych obszarów, które wymagają poprawy. Przy dobrze wdrożonym procesie S&OP, pozwala na pewność, że zespoły będą same (proaktywnie) takimi obszarami się zajmować bez konieczności inicjowania działań przez prezesa.
- Wzrost zadowolenia klientów
Całość pozwala dostarczać szybciej, taniej i lepszej jakości produkty do zadowolonych klientów. A wiadomo, że dla szefa firmy nie ma wielu gorszych rzeczy niż niezadowoleni i odchodzący klienci.
Może to wyglądać jak remedium na wszystkie bolączki, bo z powyższego wyłania się obraz fantastycznie prosperującej firmy. I faktycznie może tak być. Dobrze wdrożony proces S&OP powinien stać się centralnym procesem sterującym firmą. Procesem:
– w trakcie, którego podejmowane są najważniejsze decyzje;
– który zapewnia spójność działań wszystkich działów w firmie’
– dzięki któremu inicjowane jest wiele działań poprawiających rentowność, poziom obsługi klienta czy nawet zadowolenie pracowników;
– który zapewni transparentność;
– dzięki któremu plany, które ułożyliśmy i działania, które zaplanowaliśmy dają oczekiwane rezultaty.
– który daje możliwość elastycznego reagowania, zarówno na zmiany w otoczeniu biznesowym, jak i na sytuacje w których okazuje się, że nasze plany nie były do końca trafne.
S&OP jako proces integrujący planowanie biznesowe
Żeby uzyskać takie efekty nie można patrzeć na proces S&OP jako na proces planistyczny, proces logistyczny czy proces Supply Chain. Nie można na niego patrzeć jak na proces, który powinien ograniczać się do działów operacyjnych. Jeśli podejdziemy do S&OP jak do procesu integrującego planowanie biznesowe (którego główne składowe to sprzedaż i działalność operacyjna), uwzględniając w tym wszystkie kluczowe działy od marketingu przez finanse po dział R&D, to wtedy mamy szanse na osiągnięcie takich rezultatów, jakich oczekiwali szefowie firm, z którymi współpracowałem. I co ciekawe, efekty te uzyskali.
Polecam wszystkim zgłębienie tematu procesu S&OP/IBP. Warto poszukać materiałów traktujących zarówno o S&OP, jak i o IBP. Radzę jednak z dystansem podchodzić do publikacji, które traktują S&OP jako proces stricte związany z Supply Chain i ograniczony do porównywania zapotrzebowania z planami produkcji (i czasem uzupełniony o analizę zapasów magazynowych). W sieci i na YouTube można znaleźć naprawdę sporo materiałów.