Sales and Operations Planning to nie projekt. To sposób myślenia o firmie
Gdyby ktoś mnie zapytał, co najbardziej przeszkadza we wdrażaniu S&OP, odpowiedziałbym: oczekiwanie, że po projekcie będzie „działać samo”.
Nie będzie.
Dlatego w tym wpisie nie będzie nic o narzędziach, systemach czy kaskadach spotkań. Będzie o podejściu, które oddziela skuteczne wdrożenia od tych, które kończą się frustracją i excelem, którego nikt nie otwiera.
1. To nie jest planowanie. To integracja.
W każdej firmie, w której wdrażałem S&OP, pojawiała się na początku podobna narracja: „to proces planowania sprzedaży i operacji”. W teorii – tak. W praktyce – nie.
S&OP działa tylko wtedy, gdy łączy działania sprzedaży, produkcji, zakupów, logistyki, marketingu, finansów – i robi to wokół jednego, wspólnie zatwierdzonego planu.
Nie „każdy robi swoje”. W Sales and Operations Planning „każdy robi swoje w zgodzie z całością”.
2. To nie jest Excel. To decyzja.
Zacznijmy od podstaw. Prognozy są, jak są. Dane? Różnej jakości. Narzędzia? Często to Excel. I to jest OK. Bo chodzi o to, żeby zacząć, a nie czekać na idealne warunki.
S&OP to decyzja: czy chcemy wspólnie patrzeć w przyszłość i razem o niej decydować.
Systemy można dołożyć później. Ale jeśli ludzie nie rozmawiają ze sobą teraz – to żaden system tego nie zmieni.
3. To nie sprint. To rytm.
Firmy, które odniosły sukces z S&OP, mają jedną cechę wspólną: regularność.
Comiesięczne przeglądy planów (sprzedaży, operacji, finansów). Jedna agenda. Jedna struktura decyzji. Jedna przestrzeń do niezgody i kompromisu.
Nie ma magii. Jest rytm. Jest proces. I są konkretne decyzje. Tylko tyle. I aż tyle.
4. To nie efekt. To droga.
Dojrzałość procesu nie pojawia się po wdrożeniu. Wręcz przeciwnie – najgorsze, co można zrobić, to zatrzymać się po pierwszym sukcesie i uznać, że „już działa”.
Dobry proces S&OP ewoluuje. Czasem znika to, co już nie działa. Czasem pojawia się nowy etap, nowe wskaźniki, nowe spojrzenie. To jest naturalne. I konieczne.
5. To nie panaceum. Ale zmienia wszystko.
Dobrze wdrożony S&OP nie rozwiąże każdego problemu. Ale zrobi jedną ważną rzecz: ujawni, gdzie naprawdę masz problemy.
Może się okazać, że dział produkcji ma 40% wykorzystania maszyn. Albo że 70% budżetu marketingowego idzie w kampanie, które nie mają wpływu na sprzedaż. Albo że klient jest niezadowolony nie przez cenę, tylko przez niepewność dostaw.
To wszystko wychodzi „przy okazji” S&OP. Bo ten proces odsłania, gdzie firma naprawdę przecieka.
Podsumowanie (czyli po co to wszystko?)
Nie wchodź w S&OP, jeśli:
- Chcesz tylko „mieć proces”
- Nie jesteś gotów zmierzyć się z tym, co naprawdę działa źle
- Myślisz, że wystarczy wdrożyć i zapomnieć
Wchodź w S&OP, jeśli:
- Chcesz mieć jeden plan, który łączy wszystkie działy
- Chcesz widzieć przyszłość i reagować zanim będzie za późno
- Jesteś gotów na proces, który zmienia sposób, w jaki firma myśli i działa
Wtedy naprawdę warto.
Chcesz ten tekst jako wersję do posta na LinkedIn albo newsletter?