Realizacje i wyniki
S&OP, planowanie produkcji, zapasy
Kilkanaście projektów w firmach produkcyjnych i dystrybucyjnych, w Polsce i za granicą: co było do zrobienia i jaki był efekt w liczbach. Opisy są anonimowe, liczby pochodzą z raportów i ankiet z projektów.
Wdrożenia S&OP
Proces S&OP łączy sprzedaż, produkcję, zaopatrzenie i finanse przy jednym planie. W każdym z tych projektów zakres był inny, bo wynikał z tego, jakie decyzje firma musiała podejmować.
Comiesięczny proces S&OP w 5 krajach Europy Środkowo-Wschodniej
Zakres: comiesięczny proces S&OP: prognozowanie popytu i zarządzanie prognozą, analiza i bilansowanie zasobów, prognozowanie i analiza wyników finansowych, wskaźniki utrzymania klientów, terminowości i efektywności wykorzystania zasobów. Prowadziłem projekt i pierwsze 3 cykle procesu.
Wyniki:
- trafność prognozy 96% (wcześniej 88%)
- koszty dostaw niższe o 12% w 7 miesięcy
- wskaźnik dostaw na czas wyższy o 12,5%
- rotacja opakowań zwrotnych wyższa o 54%
- zwroty opakowań innych producentów niższe o 57%
- koszty utrzymania floty opakowań niższe o 150 tys. EUR w 8 miesięcy
Po tym projekcie ta sama grupa zleciła mi wdrożenie S&OP w Wielkiej Brytanii i pilotaż harmonogramowania produkcji (oba opisane niżej).
S&OP w dużej firmie dystrybucyjnej w Wielkiej Brytanii
Zakres: prognozowanie, bilansowanie mocy, monitoring kluczowych inwestycji i inicjatyw, monitoring skuteczności działań sprzedażowych, prognozowanie wyników finansowych.
Wyniki:
- trafność prognozy powtarzalnie 85–95%
- 85% uczestników procesu ocenia współpracę między działami jako lepszą albo znacznie lepszą niż przed wdrożeniem, nikt jako gorszą
- 71% uważa, że proces mocno poprawił przejrzystość i zgranie działów
- 56% mówi, że spotkania S&OP często albo zawsze pomagają podejmować lepsze i szybsze decyzje
- NPS 33 w pytaniu o polecenie podejścia i konsultanta innym firmom, wszystkie oceny od 7 do 10
„Ta sama informacja przechodzi przez wszystkie działy, więc mamy jedno źródło prawdy do podejmowania decyzji i, co ważniejsze, przechodzimy z działania reaktywnego na proaktywne.” (uczestnik procesu, ankieta anonimowa, tłumaczenie z angielskiego)
S&OP w dużej firmie produkcyjnej z 8 zakładami
Zakres: proces S&OP z autorskim narzędziem do zarządzania prognozą sprzedaży, analiza zdolności produkcyjnych, prognozowanie wyników finansowych.
Wyniki:
- zapasy w kluczowym segmencie niższe o 25%
S&OP w dużej firmie spożywczej
Zakres: prognozowanie, bilansowanie mocy produkcyjnych, monitoring efektywności działań marketingowych, monitoring dostępności i cen surowca, planowanie wyników finansowych.
Efekt:
- proces wychwycił zagrożenia na tyle wcześnie, że firma zdążyła zareagować i uniknęła dużych strat finansowych
S&OP w średniej firmie produkcyjnej
Zakres: prognozowanie sprzedaży, analiza zdolności produkcyjnych, monitoring zapasów.
Wyniki (wrzesień 2025 do lutego 2026):
- zapasy niższe o 10%
- rotacja zapasów z 1,57 do 1,78 (+13%)
- terminowość dostaw utrzymana
- ocena procesów planowania przez kadrę menedżerską wyższa średnio o 36% (ankieta przed i po projekcie, skala 1–6), w tym: wpływ na plany i decyzje firmy +60%, spójność planowania między działami +40%, wiarygodność i wykonalność planów +30%, decyzje na podstawie danych, nie intuicji +27%
Optymalizacja działającego procesu S&OP
Zakres: monitorowanie wskaźników kluczowych dla wyników firmy i poprawa komunikacji w procesie.
Wyniki:
- utracona sprzedaż niższa o 40% w 6 miesięcy
Projekt S&OP i harmonogramowania: pilotaż w Polsce dla 3 kolejnych krajów
Zakres: zaprojektowanie procesu S&OP i harmonogramowania produkcji w zakładzie w Polsce jako pilotażu i punktu odniesienia do wdrożenia w trzech kolejnych krajach.
Planowanie i harmonogramowanie produkcji
Pilotaż harmonogramowania w zakładzie z linią automatyczną
Zakres: proces planowania i harmonogramowania produkcji w jednym zakładzie, jako pilotaż przed wdrożeniem we wszystkich zakładach regionu.
Wyniki:
- OEE 70% (wcześniej 30%)
- przezbrojeń w ciągu dnia mniej o około 40%
Autorska aplikacja do harmonogramowania i codzienna kontrola
Zakres: autorska aplikacja do harmonogramowania i optymalizacji harmonogramu; cotygodniowy i codzienny monitoring realizacji, zbieranie przyczyn źródłowych i podejmowanie działań.
Wyniki:
- terminowość realizacji zleceń produkcyjnych wyższa o 17 punktów procentowych w 2 miesiące
Harmonogramowanie (APS) i kontrola realizacji planu w zakładzie grupy stalowej
Zakres: narzędzie do harmonogramowania, które uwzględnia realne ograniczenia hali, oraz proces codziennej i tygodniowej kontroli realizacji planu. 3 miesiące wdrożenia.
Wyniki:
- realizacja planu produkcji z 50% do 70%
- diagnoza pokazała, że 73% zaległości to towar gotowy czekający na wysyłkę, a nie dług produkcji
Klient polecił mnie kolejnemu zakładowi grupy.
Wykorzystanie mocy produkcyjnych: harmonogramowanie i production control
Zakres: nowe narzędzia do harmonogramowania produkcji oraz production control: zestaw wskaźników i regularny monitoring, z którego wynikają działania nakierowane na cel.
Wyniki:
- wykorzystanie mocy produkcyjnych wyższe o 15%
Krótsze przezbrojenia: producent chemii gospodarczej
Zakres: wdrożenie lean na produkcji.
Wyniki:
- przezbrojenie skrócone z 4 godzin do 40 minut
Terminowość dostaw do klientów
OTIF: wskaźniki i przyczyny źródłowe
Zakres: wskaźniki terminowości i proces identyfikacji przyczyn źródłowych spóźnień.
Wyniki:
- OTIF wyższy o 10% w 9 miesięcy
Terminowość dostaw (OTD): kontrola w systemie ERP i przegląd wyników
Zakres: rozwiązania w systemie ERP, które dają lepszą kontrolę terminowości dostaw do klientów i szybszą reakcję na nieprawidłowości, oraz proces przeglądu wyników, z którego muszą wynikać działania.
Wyniki:
- terminowość dostaw (OTD) wyższa o 25% w 18 miesięcy
Krótszy czas od zamówienia do dostawy
Zakres: lepsza komunikacja między działami, mechanizmy szybkiego rozwiązywania problemów, standaryzacja pracy.
Wyniki:
- czas od zamówienia klienta do dostawy krótszy o 20%
Zapasy
Redukcja zapasów: polityka, monitoring, odpowiedzialność
Zakres: monitoring i polityka zarządzania zapasami, podział odpowiedzialności, mechanizmy podejmowania działań.
Wyniki:
- zapasy niższe o 15% w 6 miesięcy
Rotacja zapasów: cykliczny program redukcji
Zakres: cykliczny, intensywny program redukcji zapasów oraz proces podejmowania decyzji z jasnym podziałem ról i odpowiedzialności.
Wyniki:
- rotacja zapasów wyższa o 50% w 24 miesiące
Zapasy nadmierne i przestarzałe: gotówka zamiast złomowania
Zakres: regularny przegląd zapasów nadmiernych i przestarzałych przez zespół z kilku działów, z jasnym schematem działania.
Wyniki:
- zapasy nadmierne i przestarzałe niższe o 14% w pół roku, w formie odzyskanej gotówki, a nie złomowania
Zarządzanie zapasami od zera: zakład lotniczy
Zakres: strategia zapasów, zapasy bezpieczeństwa, zaopatrzenie stanowisk według ABC/XYZ, inwentaryzacja cykliczna.
Wyniki:
- rotacja zapasów z 3 do ponad 6 razy w roku
Jak dziś prowadzę takie projekty
Każdy z projektów powyżej miał inny zakres, dobrany do celów konkretnej firmy. Poniżej opisuję, jak dziś podchodzę do takich projektów. To nie jest jeden przepis, który w tej samej formie stał za każdym wynikiem z listy.
S&OP: od decyzji, nie od szablonu
Zaczynam od celów firmy i decyzji, które trzeba podejmować, a nie od standardowego schematu procesu. Zostaje tylko to, co służy tym decyzjom: jeśli po usunięciu slajdu, wskaźnika albo spotkania nikt nie podjąłby innej decyzji, ten element wypada. Najpierw proces, nawet w Excelu, potem dane, na końcu system. Pierwszy cykl uruchamiamy jak najszybciej, po każdym robimy przegląd i poprawiamy to, co nie działa. Projekt kończy się zespołem, który prowadzi proces sam.
Harmonogramowanie: plan, który hala wykona
Harmonogram ma odpowiadać temu, jak naprawdę działa produkcja: realnej dostępności maszyn i ludzi, a nie teoretycznej. Do tego potrzebny jest rytm kontroli: codziennie realizacja planu i odchylenia, co tydzień przyczyny niewykonania i działania z konkretnym właścicielem. Narzędzie ma ten rytm wspierać, a nie go zastępować.
Zapasy: decyzje, nie raport
Zapasy spadają wtedy, gdy ktoś podejmuje decyzje, a nie wtedy, gdy powstaje kolejny raport. Dlatego w projektach zapasowych pracuję na trzech rzeczach: jasnej polityce zapasów, monitoringu z podziałem odpowiedzialności i regularnym przeglądzie, z którego wychodzą konkretne działania.
Najczęstsze pytania o wyniki
- Jakie wyniki daje wdrożenie S&OP?
- W projektach opisanych na tej stronie między innymi: trafność prognozy z 88% do 96% i powtarzalnie 85–95%, zapasy niższe o 10% do 25%, utracona sprzedaż niższa o 40% w 6 miesięcy. Wynik zależy od tego, jaki problem firma chce rozwiązać, dlatego cel projektu ustalamy przed startem, zamiast obiecywać z góry jeden wskaźnik.
- Czy prowadzisz wdrożenia S&OP za granicą?
- Tak. Wśród projektów na tej stronie jest wdrożenie w 5 krajach Europy Środkowo-Wschodniej (Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Rumunia), wdrożenie w Wielkiej Brytanii prowadzone po angielsku oraz projekt w Polsce przygotowany jako wzorzec dla Litwy, Ukrainy i Węgier.
- Dlaczego opisy są anonimowe?
- Firmy nie zawsze zgadzają się na publikację wyników pod swoją nazwą. Liczby pochodzą z raportów i ankiet z projektów. Rekomendacje osób, które prowadziły projekty po stronie klientów, z imieniem i nazwiskiem, są na stronie referencji.
Projekt opowiedziany razem z klientem
Kongres Szefów Produkcji 2025
Temat: Rozwój planowania w szybko postępującym biznesie produkcyjnym na przykładzie firmy Green Factory.
Prelegenci: Paweł Birecki i Kamil Dobrzeniecki (Green Factory).
Kiedy i gdzie: 11–12 czerwca 2025, organizator: Menedżer Produkcji.
Co mówią o tych projektach
Cytaty z publicznych rekomendacji osób, które prowadziły te projekty po stronie firmy, z imieniem, nazwiskiem i stanowiskiem.
Zarezerwuj 30 minut.
Powiem Ci czy i jak możemy to zrobić w Twojej firmie.