3 zasady dobrych KPI

Są trzy zasady, którymi kieruję się ustalając dobre KPI:

1. Czy KPI pomaga mi podejmować decyzje?

Głównym zadaniem każdego KPI jest wspieranie procesu decyzyjnego. Podstawnym pytaniem jest to, czy dany KPI jest nam w ogóle potrzebny? W jaki sposób wpłynie on na biznes? Ilu klientów uda się dzięki niemu pozyskać? Ile pieniędzy oszczędzić? Ilu ludzi zmotywować? Ilu wypadków w pracy uniknąć? Musimy sobie uświadomić, że KPI kosztują. Żeby obliczyć KPI, wstawić w prezentacje, wydrukować i wywiesić na tablicy, przejrzeć z zespołem, przejrzeć z zarządem… potrzebny jest czas. Czas ludzi, którzy go wyliczają i czas ludzi, którzy go przeglądają. A ludzie Ci mają często bardzo duży koszt roboczogodziny. Jednorazowo nie jest to duża inwestycja, ale jeśli przemnożymy to przez ilość KPI i ilość tworzenia ich i przeglądania w ciągu roku. Może wyjść nam naprawdę spora suma. Dlatego zawsze należy się zastanowić, czy dany KPI jest nam w ogóle potrzebny i czy inwestycja jest tego warta? Jeśli będzie tylko ozdobą na tablicy czy slajdzie a nie będziemy dzięki niemu podejmować żadnych decyzji ani żadnych działań… to najprawdopodobniej nie.

2. KPI mierzy proces a nie ludzi

Myślę, że powszechnie panujący paradygmat, że KPI powinny mierzyć jakość naszej pracy jest bardzo szkodliwy dla organizacji. Powoduje on dwa trendy:

• Korygowanie wyników. Jeśli coś się stało nie z naszej winy to wykluczmy to z kalkulacji. KPI będzie wyglądał ładniej i uczciwiej prezentował wyniki i jakość naszej pracy. Tym sposobem możemy nie dostrzegać problemów, które widzi nasz klient (czy to wewnętrzny czy zewnętrzny). I co gorsze – możemy z tego powodu nie podejmować, żadnych działań. Bo przecież wszystko jest ok. Czy może nie?
• Mierzenie tylko takich KPI na które mamy wpływ, a nie mierzenie tych na które wpływu nie mamy. Bardzo podobny efekt jak poprzedni. Unikanie mierzenia wskaźników a na które nie mamy bezpośredniego wpływu, bo przecież będziemy wyglądać źle, nie koniecznie ze swojej winy. Tutaj tak samo możemy przegapić sytuacje, gdzie potrzebujemy podjąć niezbędne działania (my osobiście lub my jako organizacja). Dotyczy to najczęściej KPI które dotyczą stref między działowej szarości lub czynników zewnętrznych takich jak klient.

Obie sytuacje zniekształcają nam obraz całości. Jeśli KPI traktowalibyśmy nie jako ocenę naszej pracy, tylko sprawności procesów którymi zarządzamy nie mielibyśmy pokus to unikania lub ukrywania problemów, którymi przecież trzeba się zająć.

Idąc dalej kluczowe jest w pierwszej kolejności niemierzenie tego co robimy tylko co nasze procesy dają organizacji. Jaki produkt generują, który jest używane przez inne procesy w firmie lub jest dostarczany do klienta. I te produkty powinniśmy mierzyć pod kątem terminowości i jakości. I to jest tak naprawdę najważniejsze, bo od tego czy nasze produkty dostarczamy w terminie i w odpowiedniej jakości zależy funkcjonowanie reszty organizacji i zadowolenie naszych klientów.

3. Cele nieskończone i trend

Przyjętym zwyczajem na całym świecie jest definiowanie celu dla każdego KPI. 95% OTD, max 2m $ kosztów złej jakości, nie więcej niż 5 reklamacji. To również powoduje w niektórych sytuacjach pewne patologie w postaci niepodejmowania działań i niereagowanie na nieprawidłowości, dopóki jesteśmy w celu.

Albo z drugiej strony, jeśli nasze wyniki są mocno poniżej celu i mamy za zadanie przejść z poziomu 60% OTD do 95%, cel ten może wydawać się nierealny i możemy odczuwać związany z tym paraliż. Bo jakie to wielkie projekty trzeba by zrealizować, żeby do tego celu dość.

Alternatywą, którą w ostatnich latach stosuję jest określenie nieskończonego lub ostatecznego celu dla KPI. Jeśli OTD to 100%, jeśli koszty złej jakości to 0, jeśli ilość reklamacji to 0, jeśli budżet to lepszy niż zakładany (nie “zgodnie z planem” ale ma być lepszy! O ile? O tyle ile się da!). Wydaje się to paradoksalnie jeszcze trudniejsze niż cele opisane wcześniej. Ale jeśli zdefiniujemy je sobie jako cele, do których mamy dążyć (a nie dojść) i naszym zadaniem jest nie uzyskać 100% OTD, ale podejmować nieustające działania, żeby zbliżać się do tego celu. Każdego dnia, każdego tygodnia, każdego miesiąca. W momencie planowania działań na dany rok czy kwartał musimy sobie odpowiedzieć na pytanie: co w tym czasie możemy zrobić, żeby zbliżyć się do naszego celu.

Dzięki takiemu podejściu możemy uzyskać fantastyczne wyniki które są napędzane postawą ludzi. Ludzi, którzy nie są ograniczeni skończonymi celami, do których mają dobiec w sprincie. Ale ludzi, którzy znają kierunek, w którym mamy podążać i którzy biorą go pod uwagę przy wszystkich codziennych decyzjach. Ludzi, którzy nie skupiają się na arbitralnie określonych wysokościach mierników które mają osiągnąć, ale ciągłym dążeniu do doskonałości, na ciągłym doskonaleniu. Czyli to co jest tak cenione w podejściu Lean Manufacturing.

Przy tym ważne jest, aby obserwować trend – czy faktycznie zmierzamy w dobrym kierunku czy powinniśmy zrobić coś inaczej niż do tej pory?

Dzięki tym trzem zasadom udaje mi się zapewnić takie efekty jak:

1. Mała ilość KPI (a w niektórych obszarach ich brak)

2. KPI które mają znaczenie dla procesu i faktycznie pokazują na ile jest on

3. Cele ewolucyjne, które wspierają filozofie Lean / Kaizen w drodze ku doskonałości.