Jak zidentyfikować skąd się biorą u nas zapasy?

Chcemy zacząć projekt pod tytułem: inventory reduction czy redukcja zapasów.

Żeby odpowiednio zaadresować działania musimy wiedzieć jakie są przyczyny powstawania naszych zapasów.

Od czego zacząć?

Takie pytanie zadałem na jednej z grup na linked in i odpowiedź była jedna: inventory accuracy. Jak nie wiemy czy to co wiemy o naszych zapasach jest prawdą… to nie możemy oczekiwać dobrych rezultatów od jakichkolwiek innych działań. Ale kwestia inventory accuracy to temat na zupełnie odrębny artykuł. Dzisiaj chciałbym skupić się na tym co możemy zrobić, jeśli jesteśmy satysfakcjonująco pewni zapisów w naszym systemie, czy to SAP czy jakikolwiek inny system czy rejestr.

Segmentacja

Kolejną rzeczą, którą powinniśmy się zająć to segmentacja zapasów, czyli podzielenie naszych zapasów na kategorie, które mogą być związane określonymi przyczynami ich tworzenia. Najprostszym sposobem jest podzielenie ich pod kątem źródła zapasów, czyli odpowiedzenie sobie na pytanie skąd nasze zapasy się biorą. I tutaj najprostszy podział na materiały i surowce dostarczane nam przez dostawców, na wyroby gotowe które sami produkujemy i na produkcję w toku. Po zrobieniu tej segmentacji łatwo możemy zobaczyć, gdzie tych zapasów jest najwięcej.

Dalej powinniśmy podążać następującą logiką: zapasy rosną, jeśli ich input jest większy od outputu. I to jest nasz pierwszy trop – musimy określić, czy mamy problem z inputem czyli tym w jaki sposób tworzymy zapasy czy z outputem czyli tym w jaki sposób się ich pozbywamy w danej kategorii. Jeszcze zanim przeanalizujemy poszczególne segmenty możemy zrobić proste ćwiczenie. Jakie są nasze zaległości w dostawach do klientów? Określmy je w kosztach wyrobów gotowych. Jeśli jest to przykładowo pięć milionów złotych. To działania, które pomogą nam zredukować opóźnienie o przykładowo 3 miliony złotych to powinno się to przełożyć na redukcję zapasów o bardzo podobną kwotę. Bo najprawdopodobniej mamy albo opóźnienia w produkcji, więc te 3 miliony będą pomniejszone tylko o robociznę, której jeszcze nie wykonaliśmy albo brakuje nam niektórych materiałów do realizacji produkcji, tutaj będziemy mieli redukcji mniej tylko wartość tych komponentów, które jeszcze nie są na zapasie.

Przejdźmy teraz do poszczególnych segmentów.

Materiały zakupowe

Wystarczy zrobić tutaj dwa testy:

1. Czy zamawiamy za dużo? Żeby to sprawdzić obliczmy dla wszystkich komponentów wskaźnik DOH (days on hand). I jeśli, przykładowo nasza polityka zapasów dopuszcza tygodniowy zapas materiałów to sprawdźmy, ile materiałów i o jakiej wartości ma zapas na ponad tydzień. To pozwoli nam stwierdzić, czy mamy problem z inputem. I jeśli tak to powinniśmy podjąć odpowiednie działania i kolejne analizy, żeby określić, dlaczego tak się dzieje? Możemy mieć problem z ustawieniami MRP w systemie, możemy mieć problem z politykami zakupowymi, może być to związane z długimi czasami dostaw i/lub zmianami w zapotrzebowaniu. Każdy z tych tropów trzeba sprawdzić, żeby określić, gdzie faktycznie leży problem.

2. Czy przetrzymujemy zapas za długo na magazynie? Tutaj musimy zweryfikować, czy posiadamy zaległe zlecenia produkcyjne do wydania/uruchomienia. Jeśli tak to jaka jest wartość tych zapasów, które trzymamy na magazynie tylko dlatego, że nie zostały jeszcze wydane na produkcję. Jeśli jest to istotna dla nas wartość to dalsze kroki powinny skupić się na tym, żeby zidentyfikować przyczyny takiego stanu i podjąć odpowiednia działania, żeby sytuację poprawić.

Jeśli powyższe dwa sprawdzenia pokażą, że problemu nie ma. To problemu nie ma. Mamy tyle zapasu ile powinniśmy mieć. Jeśli chcemy mieć mniej to musimy zweryfikować nasze wymagania do pierwszego testu – czy tydzień zapasu jest ok? Czy może powinniśmy obniżyć go to 3 dni? Jeśli tak, to powtarzamy ćwiczenie w oparciu o nowe warunki.

WIP – produkcja w toku.

W tym wypadku musimy przeprowadzić kilka analiz

1. Zaległe zlecenia do uruchomienia. Jeśli mamy taki to jaka byłaby ich wartość, jeśli byłoby uruchomione w terminie? Jest to o tyle ważne, że jeśli nawet rozwiążemy inne problemy i te zlecenia wejdą nam do WIPu to możemy nie zauważyć efektu podjętych działań. Dlatego warto je dodać do analizy wartości WIP, żeby mieć kompletny obraz sytuacji.

2. Jaka jest wartość zleceń produkcyjnych opóźnionych, tych które powinny być już zamknięte? Jeśli jest to wartość dla nas istotna to musimy się pochylić na przyczynami takiego stanu rzeczy i podjąć odpowiednie działania korygujące.

3. Jak długi mamy cykl produkcyjny? Im dłuższy cykl tym więcej zapasu w WIP. Bardzo często cykle są ustalane „z górką”, która powoduje nam wzrost wartości zapasu w firmie. Warto przyjrzeć się temu parametrowi i zweryfikować czy stać nas na tą „górkę”. A nawet jeśli cykle są określone precyzyjnie, zastanówmy się co możemy zrobić, żeby je skrócić. Żeby zobrazować potencjał to, jeśli nasz cykl produkcyjny to 10 dni a wartość WIP to 3 miliony złotych to skrócenie cyklu o jeden dzień spowoduje, że zapasy zmniejszą się o 300 000 złotych. A te trzysta tysięcy wróci na nasze konto jako gotówka do obrotu, którą będziemy mogli zainwestować w dowolny sposób.

Produkcja w toku jest często pomijana jako składnik zapasów co jest bardzo niewłaściwe, bo najczęściej to tutaj drzemie największy potencjał.

Wyroby gotowe

Tutaj powinniśmy zastosować ten sam mechanizm co do części zakupowych (tak naprawdę podobnie powinniśmy analizować każde zapasy na magazynie.

1. Czy produkujemy za dużo? I jeśli tak to drążymy temat i podejmujemy działania.

2. Czy zalegamy z wysyłkami wyrobów, które są na magazynie? I jeśli tak do dlaczego i co możemy zrobić, żeby to poprawić.

3. Czy wysyłamy tak szybko jak to tylko możliwe? Im szybciej zrealizujemy wysyłkę, tym szybciej towar zniknie nam z zapasu. Warto więc przyjrzeć się temu aspektowi, czy nie mamy tutaj jakiś dodatkowych możliwości.

Wynik

Jeśli w ten sposób przeprowadzimy nasze ”śledztwo” dotyczące nadwyżki zapasów to powinniśmy mieć zidentyfikowane główne przyczyny ich jej powstawania. A stąd już o wiele prostsza droga do dużo lepszych wyników.