Mapa procesu, SIPOC i Macierz kompetencji. To 3 narzędzia bez których nie wyobrażam sobie skutecznego zarządzania procesem.

Mapa procesu

W telegraficznym skrócie mapa procesu to graficzne odzwierciedlenie wszystkich kroków w procesie, ich kolejności o raz decyzji podejmowanych w procesie.

Pracę nad procesem zawsze zaczynam od mapy procesu. Niezależenie od tego czy tworzę nowy proces czy optymalizuję istniejący. Jeśli tworzymy nowy proces – rysujemy mapę od podstaw, jeśli optymalizujemy istniejący i mapy procesu istnieją – analizujemy czy mapa odzwierciedla to co dzieje się w rzeczywistości. W takich przypadkach nie rzadko zdarza się, że mapa jest albo bardzo nieaktualna, albo od początku była zrobiona życzeniowo i nie odzwierciedlała tego jak proces przebiega w rzeczywistości, tylko to co chcielibyśmy, żeby się działo (lub wydaje nam, że się dzieje).

Dzięki mapie procesu możemy zwizualizować sobie proces oraz ocenić czy nie jest zbyt skomplikowany (i wymaga uproszczenia) lub czy nie brakuje w nim jakiś istotnych elementów. W trakcie tworzeni (lub analizowania) mapy warto zastanowić się przy każdym punkcie czy nie występują w nim jakieś trudności, które sprawiają, że proces nie jest efektywny. Przez nieefektywność należy rozumieć sytuacji w których musimy coś poprawiać, występują opóźnienia lub problemy jakościowe.

SIPOC

SIPOC to skrót od Supplier Input Process Output Supplier. Narzędzie zazwyczaj buduje się przez stworzenie tabeli składającej się z pięciu kolumn, które reprezentują poszczególne litery SIPOC.

Supplier	Input	Process	Output	Customer

Tworzenie SIPOC rozpoczyna się od środkowej kolumny czyli od wpisania nazwy procesu który będziemy opisywać.

Jako drugi krok, rekomenduję kolumnę Output w której należy wypisać „outputy” czyli produkty/wyniki/wyjścia z procesu. Czyli co tak naprawdę nasz proces dostarcza? Co jest efektem naszej pracy? Może to być element fizyczny (wyrób finalny z produkcji), cyfrowy (prezentacja, raport, grafika) lub informacja (np. informacje wprowadzone do systemu ERP, mail, komunikat werbalny). Ten punkt jest niezmiernie ważny ponieważ zmusza nas do zastanowienia się „po co my to w ogóle robimy?”.

Kolejny krok to określenie klienta (customer). Skoro już wiemy po co to robimy to należy odpowiedzieć sobie na pytanie dla kogo. Kto tego potrzebuje? Kto jest klientem naszego procesu? Bardzo rzadko bezpośrednim klientem jest klient końcowy. Najczęściej jest to inny dział czy tak naprawdę inny proces w naszej organizacji. I właśnie określanie klienta jako procesu zawsze rekomenduję jako ten właściwy. Jeśli wpiszemy jako klienta „dział finansów” jest to pojęcie zbyt ogólne a „proces fakturowania” pozwala nam konkretnie wskazać gdzie produkt naszego procesu jest używany. Przydaje się to też przy tworzeniu całego systemu SIPOCów i łączenia ich ze sobą (o czym za chwilę).

Warto wspomnieć, że na tym etapie nie rzadko zdarza się, że powstaje pytanie czy to co robimy (output a co za tym idzie proces) jest faktycznie przydatne. Bo jeśli mamy trudność ze zdefiniowaniem konkretnego produktu i klienta może się okazać, że to co robimy jest koniec końców bez sensu. I robimy to na przykład dlatego, że „zawsze się tak robiło” a nie jest to już nikomu do niczego potrzebne. To ćwiczenie pomaga wyeliminować wiele marnotrastw w organizacji.

jak już ustalimy output i klientów kolejnym krokiem będzie kolumna input czyli nasze wejście do procesu. W tej kolumnie określamy co potrzebujemy, żeby być w stanie zrealizować nasz proces i dostarczyć nasz output. Zasady obowiązują podobne jak przy outpucie: jakie fizyczne, cyfrowe elementy potrzebujemy lub jakie informacje/dane są nam niezbędne do realizacji procesu. Jeśli mamy to ustalone w kolumnie Supplier analogicznie do Customer określamy kto powinien dostarczyć nam input. Tutaj również warto wypisywać naszych dostawców jako procesy a nie działy (gdziekolwiek będzie to możliwe).

określanie klientów i dostawców jako procesy ułatwi nam później łączenie naszych SIPOCów w całość. Przy założeniu, że opisaliśmy tak wszystkie kluczowe procesy w firmie to efekt powinien być taki, że outputy jakie zdefiniowaliśmy w naszym SIPOC powinny znaleźć się w tabelach innych procesów po stronie input. I odwrotnie: to co u nas w input powinno się znaleźć jako output w innych SIPOCach. No właśnie… powinno. Praktyka pokazuje jednak, że bardzo rzadko zdarza się idealne powiązanie.

Z czego to wynika? Najczęściej z tego, że rzadko dbamy o to, żeby było dobre uspójnienie wzajemnych wymagań między działami czy nawet między procesami w ramach jednego działu. Skutkuje to tym, że nawet jeśli coś robimy i dostarczamy do innego działu czasami nie traktujemy tego jako coś krytycznego (czyli wartego umieszczenia w SIPOC). I w drugą stronę często niektóre rzeczy traktujemy jak powietrze bo zawsze są dostępne i nie pomyślimy o tym, że jest to dla nas ważny output. Innym przypadkiem jest to, że domyślamy się czego potrzebuje ten inny proces i mu to dostarczamy. Mimo tego, że w praktyce może się okazać, że nie jest to w ogóle potrzebne, lub nie jest potrzebne w takiej formie. Doskonałym przykładem jest dostarczanie raportów. Raporty są często rozbudowane i czasochłonne a w końcowym efekcie może się okazać, że nasz klient potrzebuje tylko jednej informacji z bardzo rozbudowanego raportu, którą najczęściej i tak pobiera z innego źródła.

Jak widać SIPOC (i cały system SIPOCów) może bardzo pomóc w uporządkowaniu tego co właściwie robimy i co jest komu potrzebne. Regularny przegląd SIPOC pomaga na bieżąco weryfikować czy to co robimy ma sens.

Bardzo dobrą praktyką jest dodanie dwóch dodatkowych kolumn: Input KPI i Output KPI, w których określamy w jaki sposób definiujemy to czego oczekujemy od inputu czy czego klient oczekuje od outputu. To co dostarczamy warto mierzyć przynajmniej w dwóch wymiarach: jakość i terminowość. I w tych kolumna powinniśmy określić jak rozumiemy te dwa aspekty. Przykładowo dla raportu:
Terminowość: raport powinien być dostarczony codziennie do godziny 9:00
Jakość: raport nie może zawierać błędów
Inną kwestią jest w jaki sposób będziemy mierzyć czy te wymagania są spełnione (np. w przypadku błędów – jakaś metoda weryfikacji czy ilość sytuacji, kiedy otrzymaliśmy informację zwrotną o nieprawidłowościach od klienta).

Lubię okreslać SIPOC mianem najpotężniejszego narzędzia w zarządzaniu procesami, ponieważ dobrze spisany i na bieżąco weryfikowany potrafi rozwiązywać wiele problemów w obszarze współpracy między działami czy między procesami.

CDN…