Na przestrzeni lat proces S&OP zaczął ewoluować w różnych kierunkach. Rozwijały się różne warianty tego procesu. Należy podkreślić, że niezależnie od nazewnictwa, całość działań można ogólnie nazwać S&OP. Można również wybrać dowolne inne określenie, pod warunkiem, że proces ten przynosi wartość organizacji. Poniższe przykłady prezentują kilka wariantów procesu S&OP (czy też SNP), które powstały w odpowiedzi na specyficzne potrzeby danego przedsiębiorstwa.

Przykłady takich wariantów procesu:

1. SIOP – Sales, Inventory and Operations Planning: Wspomniany już wcześniej SIOP to w zasadzie standardowy proces S&OP, w którym kładziony jest nacisk na tematykę zapasów. O ile w wielu firmach proces S&OP często występuje bez szczegółowej analityki zapasów – z powodu specyfiki branży, modelu biznesowego czy produktu – istnieją przedsiębiorstwa, w których zapasy stanowią kluczowy aspekt. W takim przypadku proces często przyjmuje nazwę SIOP.

2. S&OPE – Sales & Operations Planning and Execution: Ten wariant łączy dwa procesy: planowanie na okres 12-18 miesięcy oraz planowanie egzekucji na bieżący miesiąc. Osobiście zawsze zalecam rozdzielenie tych dwóch procesów, ale są firmy, dla których jest to kluczowe z perspektywy organizacyjnej. W takim przypadku w ramach jednego procesu, opisanego jako S&OP, uwzględniane jest nie tylko planowanie średnio- i długoterminowe, ale również sposób realizacji tego planu oraz kontrola jego realizacji.

3. DPS&OP – Demand Planning | Supply and Operations Planning: W tym podejściu proces S&OP jest de facto podzielony na dwa etapy: planowanie zapotrzebowania oraz integrację. W pierwszej fazie, zwaną „demand planning”, organizacja skupia się na prognozowaniu sprzedaży. Odpowiedzialność za tę część procesu może być wydzielona organizacyjnie. Koordynator S&OP wchodzi w grę dopiero, gdy plan jest gotowy, a reszta procesu odpowiada za synchronizację tego planu z działaniami operacyjnymi. Takie podejście ma sens, jeśli nie chcemy, aby koordynator S&OP zajmował się głównie prognozowaniem sprzedaży.

Podsumowując, różnorodność podejść do procesu S&OP wynika z indywidualnych potrzeb firm. Ważne jest, aby niezależnie od wybranego wariantu, proces ten był efektywny i dostarczał wartość dla organizacji.

4. AS&OP – Adaptive S&OP

Jest to wariant procesu, w którym bardzo duży nacisk kładzie się na elastyczność oraz adaptację do zmienności otoczenia biznesowego. Gdy zmienność zapotrzebowania jest wysoka, biznes nie koncentruje się tylko na polepszeniu skuteczności prognoz, ale bardziej na elastycznym dostosowywaniu się do tej zmienności. Oczywiście, nie oznacza to, że prognozy mogą być niskiej jakości; one muszą w dalszym ciągu być dobrej jakości. Jednakże otoczenie biznesowe w którym firma działa, charakteryzuje się dużą zmiennością zapotrzebowania i otoczenia. W związku z tym, trudno spodziewać się, że firma będzie w stanie dostarczyć bardzo precyzyjne prognozy. W takich okolicznościach unika się sztywnego planowania na dłuższy okres i stawia na elastyczność. Pomaga to również w uniknięciu dyskusji na temat niezgodności prognoz z rzeczywistością. W procesie AS&OP, ta adaptacyjność jest mocno podkreślona.

5.DDS&OP – Demand Driven S&OP

Jest to ewolucja S&OP, która powstała kilka lat temu jako rezultat współpracy Dicka Linga z Demand Driven Institute. Organizacja ta była odpowiedzialna za promocję modelu DD MRP, czyli planowania przepływu materiałowego opartego o rzeczywiste zapotrzebowanie klienta i system wskaźnikowych buforów. Kluczowym elementem jest integracja procesu S&OP z procesem DDMRP. Różnice między tymi dwoma podejściami wynikają głównie z odmienności DDMRP od klasycznego podejścia. W klasycznym S&OP jest większy nacisk na prognozowanie, natomiast w DDS&OP opiera się to na DDMRP. Chociaż rola prognozowania nie jest całkowicie eliminowana, nie jest ona tak dominująca jak w tradycyjnym S&OP. Proces DDS&OP podkreśla przewagi takiego podejścia, zwłaszcza jego zdolność do szybkiego reagowania na zmiany w popycie.

6. IBP – Integrated Business Planning

To prawdziwa wisienka na torcie. Zintegrowany proces planowania biznesowego jest często kojarzony z modułem SAP o tej samej nazwie. Moja teoria mówi, że powstał on w odpowiedzi na pewne ograniczenia tradycyjnego podejścia do procesu S&OP. W procesie IBP, jak sama nazwa wskazuje, nie chodzi tylko o integrację, ale o scalenie wszystkich kluczowych funkcji w organizacji, takich jak finanse, HR czy marketing. Chociaż wcześniej wspomniałem o integracji tych funkcji w S&OP, można wdrożyć tak rozbudowany proces S&OP, który w dalszym ciągu będzie nazywany S&OP lub nawet procesem IBP.

Istotne jest zrozumienie i znajomość działania poszczególnych ewolucji i wariantów procesu S&OP. Kluczem jest zdawanie sobie sprawy, że w różnych organizacjach ten sam proces może nosić różne nazwy. Można spotkać osoby, które twierdzą, że realizowany przez nich proces to nie S&OP, ale IBP czy jakiś inny wariant, twierdząc, że są one nieporównywalne.

Osobiście przyjmuję bardziej liberalne podejście. Jeśli proces, niezależnie od jego nazwy, działa efektywnie i przynosi wartość organizacji, to jest to sukces. Jeśli ktoś ma silną potrzebę wyróżniania się, nadawania szczególnych nazw procesom czy tworzenia wokół nich głębokich teorii akademickich, i jeśli to komuś pomaga czy przynosi satysfakcję, nie mam nic przeciwko. Jednak dla mnie często jest to przerost formy nad treścią. Wszystkie procesy, które bym wprowadzał, nazywałbym procesem S&OP, niezależnie od tego, czy bardziej odpowiadają jednej z wcześniej wspomnianych definicji, czy zupełnie innej koncepcji.