S&OP potrzebuje drogiego, zaawansowanego oprogramowania do zarządzania planem zapotrzebowania. Też w to wierzysz? Czytaj dalej, a zrozumiesz, dlaczego w wielu przypadkach to tylko mit.
Proces S&OP – co musisz o nim wiedzieć?
Proces S&OP to proces zintegrowanego planowania sprzedaży i operacji. Celem procesu jest zwiększenie przewidywalności wyników finansowych firmy. Możemy to zrealizować poprzez zintegrowanie działań całej organizacji wokół jednego planu.
Dobrze opracowany plan składa się z prognozy zapotrzebowania klientów i planów operacyjnych, które są regularnie (najczęściej comiesięcznie) weryfikowane w horyzoncie 12-18 miesięcy i oceniane pod kątem wiarygodności, wykonalności i akceptowalności. W praktyce proces S&OP realizowany jest w postaci czteroetapowego comiesięcznego cyklu składającego się z etapów: planowanie zapotrzebowania, planowanie zasobów, spotkania PreS&OP, których celem jest uzgodnienie planów między kluczowymi funkcjami oraz spotkania S&OP, na których najwyższe kierownictwo zatwierdza plan (np. prezes, zarząd czy rada dyrektorów).
Wiele firm po zapoznaniu się ze szczegółowymi założeniami procesu i krążącymi o nim opiniami rezygnuje z jego wdrożenia. Powody? Stwierdzają, że proces nie jest dla nich, bo są za mali, zbyt dynamiczni, nie mają problemów z zapasami albo że S&OP potrzebuje bardzo drogiego, zaawansowanego oprogramowania, na które ich nie stać. Niestety ten ostatni mit bardzo często powstrzymuje firmy przed podjęciem decyzji o wdrożeniu S&OP. Najwyższa pora go obalić.
Skąd ten mit się wziął?
Jest kilka czynników, które wpłynęły na kształtowanie się wyżej wspomnianego mitu:
– Po pierwsze, fakt, że samo S&OP jako proces podejmowania decyzji, o którym potocznie mówi się, że „stoi KPI-ami i analizą danych”. Jak wiadomo, decyzje podejmuje się najłatwiej w oparciu o liczby.
– Po drugie, z potrzeby prognozowania popytu na 18 miesięcy i dylematu, jak to w ogóle wykonać.
– Po trzecie, wiele firm posiada wiele oddziałów, tysiące indeksów i setki klientów.
I tu się zaczyna problem, bo jak sobie poradzić z taką masą danych? Jak skutecznie prognozować tyle indeksów dla tylu klientów? Wtedy z pomocą przychodzą firmy oferujące oprogramowanie wyposażone w AI, ML, moduły prognozowania, planowania surowców i analizy zdolności produkcyjnych. Koszt wdrożenia takiego oprogramowania to minimum kilkaset tysięcy złotych. Czas wdrożenia od kilku miesięcy do nawet 2 lat. I to jest ten punkt, kiedy wiele firm stwierdza: nie mamy tych pieniędzy, nie mamy tyle czasu. Wniosek jest jeden -potrzebujemy innego rozwiązania niż S&OP. Ale czy na pewno?
Rozwiązaniem są uproszczenia
Kiedyś spotkałem się z tezą, że 70% firm na świecie robi S&OP na Excelu i robi to dobrze. Ta statystyka może być już dawno nieaktualna, ale faktem jest, że przy projektach wdrożenia S&OP, które prowadziłem, 100% firm zaczyna od Excela i wychodzi im to dobrze.
Niezależnie od tego, czy pierwszym narzędziem, z którego skorzystamy w S&OP, będzie Excel, tablica lub inne programy, które już posiadamy, ważne jest to, żeby skorzystać z zasobów, które firma już ma. Umożliwia to uruchomienie pierwszego cyklu S&OP nawet w ciągu 8 tygodni od uruchomienia projektu wdrożenia. Ale jak poradzić sobie, kiedy mamy do zaprognozowania kilkanaście tysięcy indeksów materiałowych i kilka tysięcy klientów? Przecież Excel tego nie udźwignie.
Rozwiązaniem są uproszczenia. Nie musimy na początku prognozować każdego indeksu. Możemy skorzystać z grup produktowych. Nie musimy planować każdego klienta. Możemy planować regiony. Należy mieć na uwadze, że S&OP patrzy w przyszłość, która dla wielu firm jest abstrakcyjna pod kątem jakiejkolwiek przewidywalności. Dlatego próba planowania per indeks może po prostu mijać się z celem. Planowanie grup produktowych może już mieć więcej sensu. Może nie pozwala to zawsze wyciągnąć maksymalnej wartości z procesu S&OP, ale umożliwia najważniejsze – zacząć działać i rozwijać proces. Analizowanie i przetwarzanie danych w takiej uproszczonej formie nie będzie już takim wyzwaniem.
Jak tworzyć prognozy bez zaawansowanych narzędzi i algorytmów?
Drugim dylematem jest samo tworzenie prognozy. Jak mamy ją przewidywać bez zaawansowanych narzędzi i algorytmów? Ponownie, upraszczając. Po pierwsze, większa agregacja danych (grupy produktowe). Po drugie, zacznijmy od połączenia prognozy naiwnej z oceną ekspercką. Jak to działa w praktyce?
Weźmy realizację sprzedaży za ostatnie 12 miesięcy (podzieloną oczywiście na miesiące, żeby odzwierciedlić sezonowość). Pogrupujmy po regionach czy grupach produktowych. Dodajmy 5% (lub inne eksperckie założenie wzrostu) i mamy bazową prognozę naiwną. Teraz posadźmy przy niej ekspertów (handlowców, szefów sprzedaży, marketing, obsługę klienta, planowanie) i zapytajmy, czy ta prognoza ma sens? Czy posiadają wiedzę, informacje czy choćby przeświadczenie, że prognoza będzie wyglądała inaczej? Jeśli nie, to zostawiamy ją taka, jaka jest. Taka prognoza odzwierciedla naszą najlepszą wiedzę.
Tylko, że… tak się nigdy nie dzieje. Eksperci wprowadzają zmiany, bo znają biznes, rynek i klientów. I mimo, że taka prognoza może nie być idealna, to jest jakiś punkt wyjścia, z którym możemy zacząć pracować i mierzyć choćby trafność tej prognozy w kolejnych miesiącach (ang. forecast accuracy). Jeśli mamy na pokładzie fachowców, którzy pomogą nam stworzyć bardziej trafną prognozę bazową w oparciu o mniej lub bardziej zaawansowane modele statystyczne, skorzystajmy z nich. Takimi fachowcami mogą być nasi pracownicy lub eksperci z zewnątrz. Nawet tak uproszczone postępowanie potrafi dawać wartość zarówno w małych firmach, jak i w tych posiadających oddziały w wielu krajach i generujących miliardy euro przychodu rocznie. Wiem to, bo w takich firmach wdrażałem S&OP w oparciu o powyższe zasady.
Kiedy uproszczenia nie wystarczą?
Podsumowując, jeśli wprowadzimy pewne uproszczenia do naszego sposobu działania, nie potrzebujemy zaawansowanych systemów do wdrożenia procesu S&OP. Czy to oznacza, że możemy się w ogóle obyć bez tych systemów? Czasami tak się dzieje. Najczęściej rekomenduję, żeby po 4-5 pierwszych cyklach procesu zweryfikować, czy ten przyjęty poziom uproszczeń i agregacji danych nam wystarcza. Czy może potrzebujemy i chcemy więcej? Jeśli chcemy więcej, to czy dalej możemy to realizować narzędziami, które posiadamy? Czasami okazuje się, że faktycznie nie ma co inwestować setek tysięcy czy milionów złotych. Bo na przykład wystarczy zatrudnić jedną czy dwie osoby. Ale często też okazuje się po prostu, że taki system będzie niezbędny.
Dlaczego powinniśmy się nad tym zastanawiać dopiero po 4-5 miesiącach? Po tych 4-5 cyklach wiemy dobrze, jak chcemy, żeby proces S&OP wyglądał, gdzie potrzebujemy automatyzacji i jakie wymagania chcemy postawić przed nowym systemem. Podchodzenie do tego na samym początku projektu niesie ryzyko, że wiele wymagań postawimy błędnie lub niepotrzebnie. Dlatego, aby oszczędzić czas i pieniądze, rekomenduję w pierwszej kolejności wypracować efektywny proces ręczny (np. excelowy) i go przetestować, bo dopiero wtedy będziemy wiedzieć, co trzeba zautomatyzować i gdzie potrzebujemy wsparcia systemu, żeby przenosić nasze S&OP na kolejne poziomy.
Czy S&OP jest dla Twojej firmy?
Zawsze odradzam wdrażanie procesu S&OP od razu z oprogramowaniem, ponieważ wydłuża to i spowalnia proces wdrożenia oraz generuje wiele kosztów w postaci późniejszych zmian do systemu. Rekomenduję zacząć z tym, co mamy. Nawet na dużych uproszczeniach, żeby sprawdzić, czy S&OP jest dla nas. A jak jest dla nas, to czy i gdzie dokładnie potrzebujemy wsparcia systemu, żeby S&OP dawało nam jeszcze więcej korzyści.
Dlatego, jeśli zrezygnowaliście kiedyś z S&OP ze względu na koszty wdrożenia systemu, zachęcam wrócić do tematu i zastanowić się, jak to zrobić na początku bez systemu.