Czym Jest S&OP I Dlaczego Jest Takie Ważne?

Czy jest S&OP i dlaczego jest takie ważne?

S&OP (Sales and Operations Planning) jest procesem mającym na celu synchronizowanie działań przedsiębiorstwa w okuł jednego planu popytowego.

Opiera się on na systemie raportów i spotkań mających na celu uzgodnienie jednego planu wybieranego najczęściej z pośród kilku scenariuszy. Odbywa się najczęściej w cyklach miesięczny.

Cykle miesięczne są podyktowane kilkoma aspektami:

  1. Bezwładnością organizacji która sprawia, że firma nie byłaby w stanie zaabsorbować zmiany planu częściej niż raz w miesiącu
  2. Czasochłonnością przygotowania analiz.
  3. Umownym cyklem miesięcznym, którym żyje większość firm… czyli bo tak się robi.

O bezwładności planuję opowiedzieć w innym materiale.

Jak każdy proces S&OP można podzielić na kilka etapów (systematyki są różne ale posłużę się taką).

  1. Demand planning
  2. Supply Alignment (multilevel)
  3. Pre S&OP review
  4. S&OP Review (Executive S&OP Review)

Pierwszy etap czyli demand planning polega na zebraniu wszystkich informacji które mogą nam odpowiedzieć na pytanie jakiego popytu możemy się spodziewać w poszczególnych horyzontach czasowych. Posługujemy się tu takimi elementami, jak zamówienia, prognozy, trendy, dane historyczne, trendy sezonowości, trendy technologiczne, problemy jakościowe, plotki i inne. Bardzo ważnym jest, żeby w żadnym wypadku nie poprzestawać tylko na prognozach otrzymanych od działu sprzedaży, centrali czy jakiegokolwiek innego źródła. Chyba, że proces demand planningu jest w odpowiedzialności tych innych działów… chociaż zawsze warto powiedzieć sprawdzam. Jest to na tyle istotne, że często łatwo jest ignorować pewne informacje które już są dostępne i z których wprost można przewidzieć, że będą miały one istotny wpływ na zapotrzebowanie. Przykładowo, informacja o defekcie konstrukcyjnym elementu który produkujemy (w zależności od branży oczywiście) może być jasnym sygnałem, że element ten będzie wymieniany masowo na rynku co spowoduje wzrost zapotrzebowania na jego produkcje (mimo, że najprawdopodobniej nie będzie on się wiązał ze sprzedażą a bardziej z akcją serwisową na nasz koszty, tak czy inaczej nasza produkcja i supply chain to odczuje).

Po oszacowaniu najbardziej prawdopodobnego scenariusza jeśli chodzi o zapotrzebowanie w drugim etapie zderzamy go z supply i to najlepiej wielopoziomowo.

Pierwszy check będzie dotyczył tego czy nasze zapotrzebowanie pokrywa się z tym co chcemy dostarczyć. Czyli, czy popyt zgadza się z tym co planujemy wyprodukować. W wielu przypadkach zmiana zapotrzebowania powinna wymusić zmianę planu produkcji a co za tym idzie zmiany w całym łańcuchu dostaw.

Etap ten powinien zawierać analizę, czy zmiana planu jest możliwa na wszystkich poziomach (pod kątem, zdolności produkcyjnych, zatowarowania czy zdolności i elastyczności dostawców). Jako wynik tego etapu powinniśmy otrzymać informacje czy wszystko jest ok i jakie zmiany zostały prowadzone i czy ewentualnie są problemy których nie udało się rozwiązać (np. okresy w których możemy nie być w stanie zrealizować prognozowanego zapotrzebowania)

Wyniki tej analizy powinny być jednym z inputów do etapu trzeciego który możemy nazwać preS&OP review. Na którym są adresowane wszystkie problemy zidentyfikowane na poprzednich etapach a także wpływ zmian na funkcjonowanie i wyniki firmy (w tym finansowe).

W etapie trzecim niezbędne jest zaangażowanie innych funkcji niż supply chain czyli takich jak finanse, HR, produkcja, inżyniering, utrzymanie ruchu. Jest to konieczne, żeby zweryfikować jak zmiana planu może wpłynąć na funkcjonowanie tych działów. I czy w którymkolwiek z tych obszarów może wystąpić istotny problem lub zagrożenie jeżeli zmiany zostaną wprowadzone. Problemy na jakie możemy napotkać to między innymi: ryzyko niezrealizowania planów finansowych, konieczność zatrudnienia/zwolnienia ludzi, konieczność przełożenia przeglądów maszyn, konieczność przeharmonogramowania wdrożenia nowych wyrobów.

Outputem z tego etapu powinien być uzgodniony wspólnie plan wraz z listą wszystkich zagrożeń i szans z niego wynikających oraz planem działań, które powinny wyeliminować zagrożenia lub zminimalizować szansę ich wystąpienia.

Ostatnim etapem (bardzo często czysto formalnym) jest właściwe S&OP review czy inaczej Executive S&OP review, na którym senior management jest zapoznawany z wynikami analiz szansami, zagrożeniami, planem działań i na którym to spotkaniu powinni zatwierdzić dany plan lub poddać go w wątpliwość. Ze względu na ryzyko, że dany plan może się nie spodobać zarządowi, częstą praktyką jest przygotowywanie kilku alternatywnych scenariuszy wraz z podsumowanie czym się różnią zwłaszcza z punktu widzenia wpływu na biznes.

Dlaczego ten proces jest ważny? Dla kontrastu przedstawię kilka innych schematów planowania z którymi być może miałeś okazję się spotkać.

  1. Plan narzucany odgórnie innym działom (czy to przez plan sprzedaży czy planowania) bez uprzedniej weryfikacji czy jest wykonalny. Wszystkie zastrzeżenia czy akcje korekcyjne lub adaptacyjne dzieją się reaktywnie.
  2. Plan tworzony w dziale planowania/sprzedaży i wrzucany do systemu bez żadnej komunikacji. Podobnie jakiekolwiek działania są tylko reaktywne, tylko dodaje się pytanie kiedy dany obszar się zorientuje, że plan się zmienił.
  3. Zatwierdzanie planu tylko z ograniczoną liczbą obszarów (np.. Tylko sprzedaż, produkcja, planowanie, finanse). Pozostałe funkcje są albo informowane albo nieinformowane (ale w jednym i drugim wypadku działają reaktywnie)

W sytuacji w której nie tworzymy planu przy uwzględnieniu głosu każdej z zainteresowanych stron, możemy pracować na planie który z góry może być skazany na porażkę. A w sytuacjach kiedy nawet nie informujemy niektórych obszarów o zmianie planu, możemy narazić się na poważne koszty (lub ryzyko niedowiezienia planu).

Oczywiście efekt zintegrowanego planowania może osiągnąć na wiele innych sposobów i realizować proces po różnymi nazwami (jak choćby IBP, Long Term Planning czy Strategic Planning) ale najbardziej istotne jest zapewnienie kluczowych elementów takich jak:

  1. Integrowanie wszystkich niezbędnych funkcji w firmie
  2. Regularność
  3. Standard

Niby podstawa ale często właśnie podstawowych rzeczy brakuje, żeby osiągnąć sukces.

Podsumowując, S&OP (czy każda inna forma tego procesu) zwiększa istotnie prawdopodobieństwo realizacji założonego planu dzięki zapewnieniu regularnej współpracy miedzy wszystkimi kluczowymi funkcjami. Oraz zapewnieniu dobrej świadomości w organizacji jak wygląda plan który realizujemy.

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *