Mity na temat S&OP powstają głównie z nieporozumień, braku wiedzy oraz złych doświadczeń związanych z wdrażaniem i zarządzaniem procesem. Brak wsparcia zarządu, oporność na zmiany oraz niewłaściwe narzędzia i technologie dodatkowo je zasilają. Rozprawię się dzisiaj z podstawowymi i najczęściej powtarzanymi mitami, abyś mógł poznać prawdę na temat S&OP.
Czym jest S&OP? Przypomnienie
Proces S&OP to proces zintegrowanego planowania sprzedaży i operacji. Szczegółowo opisywałem go w poprzednim numerze. W dużym skrócie (dla przypomnienia) celem procesu jest zwiększenie przewidywalności wyników finansowych firmy. Jak to osiągnąć? Poprzez zintegrowanie działań całej organizacji wokół jednego planu, który składa się z prognozy zapotrzebowania klientów i planów operacyjnych (comiesięcznie weryfikowanych w horyzoncie 12-18 miesięcy), które są oceniane pod kątem wiarygodności, wykonalności i akceptowalności. W praktyce plan realizuje się w postaci czteroetapowego comiesięcznego cyklu składającego się z następujących po sobie kroków:
– planowanie zapotrzebowania,
– planowanie zasobów,
– spotkania PreS&OP, którego celem jest uzgodnienie planów między kluczowymi funkcjami,
– spotkania S&OP, którego celem jest zatwierdzenie planu przez najwyższe kierownictwo (np. prezesa, zarząd czy radę dyrektorów).
Wokół S&Op narosło sporo mitów, czas więc je zdementować (niczym szerzące się plotki). Poniżej 10 mitów na temat S&OP oraz to, co musisz wiedzieć na ten temat, aby nie mijać się z prawdą.
Mit 1
Firma musi spełniać konkretne warunki, żeby być gotową na wdrożenie S&OP (Sales and Operations Planning)
Często spotykam się z opiniami firm, że nie są jeszcze gotowe na S&OP. Wymieniają argumenty typu: nie mamy systemu, nie mamy danych ani procesu prognozowania itp., itd. Wyjaśniam (tak jak i tym firmom): jedynym warunkiem do rozpoczęcia wdrożenia procesu S&OP jest chęć i potrzeba zmiany.
Na początku wdrożenia posługujemy się tymi danymi, które są dostępne w firmie lub które można relatywnie łatwo zebrać. Wdrożenie procesu S&OP często wiąże się z wprowadzeniem procesu prognozowania (zaczynając od bardzo prostego przewidywania na wysokim poziomie agregacji danych, np. sprzedaż dla całej firmy lub w podziale na główne grupy asortymentowe czy kanały sprzedaży).
Poza tym zawsze rekomenduję zacząć wdrożenie S&OP od Excela i unikać wprowadzania oprogramowania już na samym początku, ponieważ nie wiemy wtedy jeszcze, jakie szczegółowe wymagania przed takim oprogramowaniem postawić (skoro proces jeszcze nie działa). A często okazuje się, że oprogramowanie nie jest potrzebne.
Mit 2
S&OP i IBP to zupełnie dwie różne rzeczy
IBP to skrót od angielskiego Integrated Business Planning, czyli zintegrowane planowanie biznesowe. Jest to proces, który z definicji pokrywa więcej obszarów i jest bardziej złożony (np. w obszarze planowania finansowego). W praktyce nic nie stoi na przeszkodzie, żeby proces S&OP zaprojektować w takiej samej formie jak w definicji IBP. Niedawno usłyszałem, że jeden z ekspertów S&OP wypowiedział się o różnicy między S&OP a IBP krótko: „just rebranding” (tłum.: po prostu rebranding). Dlatego nie ma większej różnicy, czy proces nazwiemy S&OP, czy IBP.
Mit 3
S&OP to narzędzie do optymalizacji zapasów
Jeden z moich ulubionych mitów. Wdrożenie S&OP daje w większości przypadków efekt w postaci istotnej redukcji zapasów. To rezultat, który daje lepszą integrację działań w firmie między poszczególnymi obszarami. Druga istotna sprawa – na te wyniki trzeba poczekać nawet kilka do kilkunastu miesięcy. Dlatego, jeśli zapasy są naszym jedynym problemem, którym chcemy się zająć, powinniśmy poszukać rozwiązań w obszarze procesu zarządzania zapasami (lub w ogóle wdrożenia takiego procesu). Działania skupione na konkretnym obszarze pozwalają na uzyskanie szybkich efektów. Wdrożenie S&OP zmienia organizację i poprawia trwale wyniki, ale wymaga czasu. Co ciekawe, w wielu procesach S&OP nawet nie rozmawiamy za bardzo o zapasach, jeśli w danej firmie nie są one istotnym problemem.
Mit 4
Wdrożenie S&OP to jednocześnie wdrożenie harmonogramowania produkcji i planowania zakupów
Nic nie wyklucza przeprowadzenia projektu, w którym jednocześnie wdrażamy S&OP, harmonogramowanie produkcji i planowanie zakupów. Co ważne, wdrożenie S&OP bardzo ułatwia wdrożenie pozostałych działań. Jednak nie są to elementy nierozłączne. S&OP jest oddzielnym procesem od harmonogramowania produkcji choćby ze względu na poziom szczegółowości danych (ustalając harmonogram działamy na konkretnych produktach, tymczasem w S&OP możemy je agregować i pracować na grupach asortymentowych). Poza tym harmonogramowanie obejmuje najczęściej dzień do kilku tygodni w przód. S&OP nie zajmuje się bieżącym miesiącem, a patrzy na horyzont 12-18 miesięcy w przód. Mit ten na pewno jest wzmacniany przez firmy oferujące „oprogramowanie do S&OP”, które sprzedają tak naprawdę programy do harmonogramowania produkcji i planowania zakupów.
Mit 5
S&OP to w sumie MPS.
MPS z angielskiego Master Production Schedule, czyli Główny Harmonogram Produkcji. To proces, który umożliwia planowanie i poziomowanie planu produkcji w horyzoncie kilku tygodni czy kilku miesięcy do przodu. Stosowany jest głównie w firmach produkujących na magazyn, które nie mają stabilnego profilu zapotrzebowania (prognoza zapotrzebowania potrafi istotnie różnić się z miesiąca na miesiąc). Proces umożliwia takie zaplanowanie produkcji, by zapewnić optymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych oraz stabilny sygnał zapotrzebowania dla dostawców. W wielu firmach MPS jest istotnym elementem wdrożenia procesu S&OP, ale w równie dużej ilości firm nie występuje w ogóle. Nie ma zastosowania między innymi w firmach produkujących produkty o krótkim terminie przydatności, bez możliwości magazynowania produktów lub w firmach usługowych.
Mit 6
S&OP się wdroży i będzie działało
Powyższe przekonanie, to jedna z głównych przyczyn porażek. Warunkiem koniecznym do skutecznego wdrożenia S&OP jest wyznaczenie (lub zatrudnienie) właściciela procesu S&OP, który będzie dbał o jego poprawny przebieg, a przede wszystkim o rozwój. Jedyne, co powinno być stałe w procesie S&OP, to zmiana. Tak samo jak proces pozwala firmie lepiej reagować na zmiany w biznesie, tak samo on sam też powinien dynamicznie się dostosowywać do zmian. Właściciel procesu S&OP nie musi być rolą na pełen etat, ale musi być jasno wyznaczony. Praktyki dzielonej odpowiedzialności (osoba A odpowiada za tę część procesu, a B za tamtą) najczęściej się nie sprawdzają.
Mit 7
Wdrożenie S&OP to wdrożenie systemu do planowania
Tak jak pisałem kilka akapitów wcześniej „rekomenduję, nie wdrażać S&OP razem z jakimkolwiek systemem”. S&OP to proces wspierający komunikację i procesy decyzyjne. Ewentualny system może automatyzować pewne działania w procesie (np. generowanie prognozy, tworzenie raportów) czy usprawniać komunikację, ale S&OP to nie system informatyczny.
Mit 8
Wdrożenie S&OP trwa długo
Część firm oferuje wdrożenie S&OP, które trwa rok albo i dłużej. Jest to najczęściej związane z wdrożeniem pilotażowego procesu w części organizacji, a następnie rozszerzanie go na pozostałe. Są jednak inne sposoby, które umożliwiają uruchomienie pierwszego cyklu S&OP dla całej firmy już w kilka tygodni od rozpoczęcia projektu. Oczywiście w tej sytuacji pierwszy cykl nie jest tak idealny, jakby był po rocznych przygotowaniach. Dzięki jednak systematycznemu poprawianiu go, z miesiąca na miesiąc, po roku proces jest o wiele bardziej dojrzały.
Mit 9
Wdrożenie S&OP jest drogie
Wdrożenie może kosztować bardzo dużo, ale nie musi. W jednej z najnowszych publikacji o S&OP wdrożenie zostało wycenione na kwotę w zakresie 300 tysięcy $ do 1,15 mln $ + koszty utrzymania. W przypadku wielkich korporacji, gdzie mamy do czynienia z równoległym wdrożeniem systemu i wsparciem firm consultingowych z wielkiej piątki, można nawet łatwo przekroczyć te kwoty. Patrząc jednak na bardziej rozsądny scenariusz, to kosztem, który zawsze się pojawia jest czas.
Czas zespołu, który zajmuje się wdrożeniem oraz czas uczestników spotkań. W procesie uczestniczą zawsze najlepiej opłacane osoby w firmie (zaczynając od najwyższego kierownictwa), dlatego same spotkania (przeliczając czas na wynagrodzenia) nie są tanie. Jednak poza tym, większych kosztów firma ponosić nie musi, zakładając, że nie będzie wdrażane dodatkowe oprogramowanie.
Najczęściej występujące koszty dodatkowe związane są ze wsparciem konsultantów. Kwoty są różne, ale wsparcie całego wdrożenia w Polsce powinno zamknąć się w zakresie od 100 do 300 tysięcy złotych w zależności od firmy doradczej i samej skali organizacji. Wsparcie w mniejszym zakresie (np. szkolenia i przygotowanie zespołu do wdrożenia) to kwoty dużo niższe. Ceny zależą od wybranej firmy consultingowej i zakresu jej wsparcia. Kolejnym częstym kosztem jest zatrudnienie na stałe doświadczonego koordynatora procesu.
Mit 10
S&OP jest tylko dla bardzo dużych firm produkcyjnych
S&OP skutecznie działa w małych, dużych i średnich przedsiębiorstwach. Nie tylko produkcyjnych, ale również doskonale sprawdza się w firmach handlowych i usługowych. Proces jest niezwykle elastyczny (o ile pozbędziemy się patrzenia na niego przez pryzmat powyższych i wielu innych mitów). Jego zasady mogą być zastosowane w praktycznie każdej organizacji, która ma sprzedaż i operacje.
Mitów jest oczywiście znacznie więcej. Zająłem się tymi najczęściej powtarzanymi. Każdy z nich może skutecznie zniechęcić organizację do wdrożenia procesu S&OP, dlatego jedną z moich misji jest obalanie tych mitów, aby jak najwięcej firm mogło skorzystać z dobrodziejstw, jakie niesie ze sobą ten proces. Po więcej informacji na temat S&OP zapraszam na mój profil LinkedIn oraz na mój kanał na YouTube.