Jak zarządzić procesem?

Przy rozpoczynaniu mojej działalności postawiłem sobie pytanie: Czym się będę kierował podczas prowadzenia projektów? Co powinienem przyjąć za standard, który będę wprowadzał? Po dłuższym czasie przemyśleń i lektur postanowiłem podsumować to czego nauczyłem się dotychczas pracując w firmach, biorąc udział w projektach, warsztatach czy też tworząc procesy i później nimi zarządzając. Jako osoba uważająca się za procesowa uznałem, że właśnie proces będzie wyjściem do jakichkolwiek działań. Poniższe opracowanie zwiera wiele uproszeń, które, będę się starał rozwinąć w kolejnych artykułach. Podobieństwa do znanych metod czy teorii są jak najbardziej zamierzone (wychodzę z założenia, że większość metod zarządzania została już wynaleziona tylko z biegiem lat są one inaczej opisywane i inaczej wykorzystywane). Schemat, którym będę się posługiwał do zarządzania procesem składa się z 5 elementów: Standard, Audyt, Odpowiedzialność, Kontrola, Usprawnienia

Standard Każdy z procesów musi być precyzyjnie zdefiniowany i opisany. Metod opisywania procesów jest wiele i ich wybór zależy od indywidualnych potrzeb, preferencji i możliwości każdej organizacji. Jednak każdy standard/opis procesu powinien zawierać takie podstawowe elementy jak:

1. Cel procesu – co proces powinien dostarczać organizacji? Jaki jest sens posiadania tego procesu? W wielu firmach można spotkać się procesami które po głębszym zastanowieniu się nie mają racji bytu, bo koniec końców nic organizacji nie dają. Mogą być to procesy które powstały dawno temu w oparciu o właściwe przesłanki, ale z biegiem czasu sytuacja się zmieniła i nie ma dla nich już zastosowania. Inną, powszechnie obserwowaną sytuacją jest taka, kiedy wdrażamy proces, bo “tak się robi” albo “inni tak robią” bez poprzedniego przeanalizowania czy proces w ogóle będzie służył organizacji.

Dobrym przykładem będzie tutaj proces szczegółowego harmonogramowania produkcji. W teorii każda firma produkcyjna powinna taki posiadać, bo przecież trzeba wiedzieć co, kiedy dokładnie będzie się działo. Ale z drugi strony coraz powszechniej stosowane są inne metody sterowania produkcją oparte na przepływie, gdzie szczegółowy harmonogram produkcji może być trudny do wprowadzenia albo nawet szkodliwy (ze względu na słabą precyzję, często wątpliwą wykonalność i czasochłonność administracyjną niezbędną do jego utrzymania). Podobny trend obserwuje się też w zarządzaniu projektami i całą koncepcją zwinnego zarządzania, gdzie szczegółowy harmonogram nie ma racji bytu.

2. SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer)– bardzo proste narzędzie do opisania podstawowych elementów procesu takich jak:

Customer – proces klient, niezależnie czy jest to proces u rzeczywistego klienta czy inny proces, w organizacji który wykorzystuje nasz output Output – czyli zdefiniowanie co jest produktem procesu, jaki jest efekt końcowy który dostarczamy naszym klientom lub innym procesom Process – krótki opis lub nazwa procesu

Input – wejście do procesu, czyli jakich danych czy zasobów potrzebujemy do realizowania procesu

Supplier– dostawcy, czyli jakie procesy odpowiadają za wygenerowanie naszego “Inputu”

Uproszczony przykład:

Supplier Input Process Output Customer Proces pozyskiwania zamówień Zamówienia na produkty Planowanie produkcji Plan produkcji Process produkcji

3. Mapa procesu – czyli uproszczone graficzne przedstawieni kolejnych kroków w procesie ze wskazaniem funkcji odpowiedzialnych za ich wykonanie

4. Opis procesu – szczegółowe opisanie poszczególnych kroków w procesie. Może być zrealizowane w formie instrukcji, pracy standardowej, procedury lub każdej innej dowolnej formy, która będzie mogła być wykorzystywana przy realizacji procesu we właściwy sposób.

Wszystkie powyższe elementy można w dowolny sposób ze sobą łączyć i realizować na różne sposoby (np. Możemy zrezygnować z mapy procesu w formie graficznej, jeśli inaczej opiszemy informacje w niej zawarte), ale istotne jest, żeby standard procesu zawierał wszystkie powyższe elementy tj.:

• Cel procesu
• Wejście, wyjście, dostawców i klientów
• Kolejność kroków w procesie
• Szczegółowy opis kroków w procesie

Właściwy opis procesu pozwoli nam upewnić się, że mamy właściwy punkt odniesienia przy ocenie poprawności realizacji procesu.

Audyt

Proces powinien być regularnie audytowany. Zaczynając od punktu pierwszego, czyli weryfikacji czy jest jeszcze potrzebny. Drugim kluczowym aspektem jest sprawdzenie czy proces jest przestrzegany. A trzecim czy jest efektywny, to znaczy czy przynosi nam założone rezultaty przy racjonalnym nakładzie pracy. Istotna jest tutaj kolejność:

Czy proces powinien nadal funkcjonować? – jeśli nie, to nie ma potrzeby przechodzenia przez kolejne punkty. Jest to kluczowe pytanie o cel i jego zasadność – co proces daje organizacji?

Czy proces jest przestrzegany? – jeżeli nie jest, to weryfikacja jego efektywności może być myląca. Nie będziemy w stanie określić czy słabe wyniki są spowodowane przez niedoskonały proces czy przez fakt, że nie jest on przestrzegany. W swojej karierze spotkałem się z wieloma “interwencjami” w postaci zwoływania warsztatów, VSMów, Kaizen eventów które miały na celu poprawę kulejącego procesu, po których to nie zanotowano widocznej poprawy. Dlatego, że problem nie leżał po stronie procesy tylko po stronie zarządzania, które nie było w stanie zapewnić realizacji procesu zgodnie z założeniami (ani przed ani po warsztatach).

Czy proces jest efektywny? – czy dzięki procesowi jesteśmy w stanie otrzymać założone rezultaty nie angażując przy tym nadmiernych zasobów.

Procesy są tworzone w danym momencie w oparciu o panujące wtedy warunki. Oznacza to, że nawet jeśli stworzymy idealny proces to z biegiem czasu może on stracić na efektywności ze względu na zmieniające się warunki otoczenia (inne procesy, produkty, technologia, ludzie). Dlatego niezwykle istotną sprawą jest regularna weryfikacja czy proces w dalszym ciągu jest w stanie dostarczać zadowalające wyniki. Należy zwrócić też szczególną uwagę na aspekt pracochłonności, bo proces może dawać zadowalające w 100% wyniki, ale zmieniający się świat czy nawet nasze własne doświadczenie umożliwia uzyskiwanie takich samych efektów przy mniejszym nakładzie pracy lub kosztów.

Za przykład niech posłuży tutaj przypadek, w którym proces zakłada procesowanie papierowej dokumentacji podczas gdy wszystkie zawarte w niej dane są dostępne w systemie ERP. Jest to sytuacja dosyć powszechna, bo: “papier jest bezpieczniejszy”, “jak coś nie jest na papierze to jest mniej ważne”, “bo musi tak być”, “bo w instrukcji XYZ jest zapisane, że musi być papier”. Zawsze na leży pamiętać, że procesy mają wspierać biznes. A nie biznes funkcjonować po to, żeby realizować zapisane procesy. Jeśli możemy zrobić coś sprawniej, mądrzej i taniej to niech nic nie staje nam na drodze.

Za inny przykład może posłużyć sytuacja, w której proces zakłada przesyłanie informacji o priorytetach wysyłek produktów do klienta do dyspozytora na magazynie. Ale w ostatnim czasie na magazynie została przeprowadzona reorganizacja i taka funkcja już nie istnieje. W związku z tym informacje nie są przekazywane odpowiednim osobom co może skutkować opóźnieniami w dostawach do klienta. Przykład może zbyt przekombinowany, ale praktyka pokazuje, że sytuacje w których przeocza się zmiany w innych procesach które mogą skutkować obniżeniem naszych wyników przez nie dostosowanie się nich są dosyć powszechne. Audyt w tym wypadku może pomóc zidentyfikować fakt, że informacja, którą produkujemy trafia w próżnię, więc albo należy ją przekierować z inne miejsce albo zupełnie z niej zrezygnować.

Regularnie przeprowadzany audyt procesu pozwala upewnić się, że proces jest potrzebny i realizowany poprawnie (co bardzo ułatwia sprawę, jeśli chodzi o wprowadzanie usprawnień) a także jest w stanie dostarczać wymagane efekty.

Odpowiedzialność Bardzo ważnym elementem jest określenie funkcji lub osób, które będą za proces odpowiedzialne. Prze odpowiedzialność za proces rozumiemy tutaj:

• Zapewnienie standardu dla procesu i rozwijanie go
• Audytowanie procesu
• Odpowiedzialność za kontrolę procesu zarówno na wejściu (czyli czy otrzymujemy nasze dane/zasoby wejściowe w odpowiednim czasie i w odpowiedniej jakości), przebiegu samego procesu (audyt) jak i wyjścia z procesu (czy nasi klienci otrzymują to czego potrzebują w odpowiednim czasie i odpowiedniej jakości)
• Odpowiedzialność za podejmowanie działań korygujących i usprawniających, jeżeli jakikolwiek element procesu tego wymaga (wliczając w to współpracę z dostawcami klientami)

Standardową praktyką jest przydzielanie odpowiedzialności za proces osobie zarządzającej obszarem w której dany proces jest realizowany (np. za proces planowania produkcji będzie odpowiedzialny Kierownik Planowania Produkcji). Należy pamiętać przy tym, że zawsze ostateczną odpowiedzialność za funkcjonowanie organizacji ma osoba stojąca na szczycie struktury organizacyjnej, musi ona zadbać o to, że managerowie poszczególnych komórek mają odpowiednie zasoby do zarządzania podległymi procesami (wliczając w to zasoby kompetencyjne). Powszechne jest też delegowanie części odpowiedzialności za poszczególne procesy lub za elementy procesu na osoby proces ten realizujące (co nie zwalnia managera z odpowiedzialności przed resztą organizacji). To co należy podkreślić jeszcze raz to fakt, że osoba odpowiedzialna za proces nie może się skupiać jedynie na działaniach korygujących związanych tylko z elementami które sama realizuje, ale też na współpracy z dostawcami i klientami (gdzie dostawcami i klientami możemy najczęściej określić inne procesy realizowane w organizacji). Przykładowo (wracając do naszego uproszczonego przykładu procesu planowania produkcji) jeśli dział sprzedaży dostarcza zamówienia, które zawierają błędy, lub zamówienia bardzo często się zmieniają (np. pod kątem dat lub ilości) co skutkuje problemami w efektywnej realizacji procesu planowania to naszą odpowiedzialnością jest podjęcie działań i współpracy z działem sprzedaży, żeby:

1. Zrozumieć, dlaczego takie sytuacje występują
2. Upewnić się, że dział sprzedaży rozumie nasze wymagania
3. Upewnić się, że dział sprzedaży podejmuje odpowiednie działania mające na celu poprawę sytuacji

Z drugiej strony, jeśli (przykładowo) otrzymujemy ciągłe skargi ze strony produkcji (klienta), że plan produkcji jest źle skonstruowany, bo nie można go zrealizować to naszą odpowiedzialnością jest podjęcie dialogu i współpracy, żeby:

1. Zrozumieć, dlaczego takie sytuacje występują
2. Upewnić się, że rozumiemy wymagania i ograniczenia procesu produkcyjnego
3. Upewnić się, że podejmujemy odpowiednie działania mające na celu poprawę sytuacji

Jasne określenie odpowiedzialności za procesy w organizacji i co ważniejsze określenie jak tą odpowiedzialność rozumiemy i czego oczekujemy od osób zarządzających procesami pomaga w tworzeniu samokorygującego się i samonapędzającego się systemu. Bo wyobraźmy sobie organizację, w której każdy podejmuje działania i proaktywną współpracę z innymi bez dodatkowych bodźców a napędzany jedynie poczuciem odpowiedzialnością za własny proces (w tym współpracę z klientami i dostawcami). Brzmi trochę jak utopia, ale jest to utopia, do której każda organizacja powinna konsekwentnie dążyć (nawet jeśli wydaje się być niemożliwa do osiągnięcia, to zbliżenie się do niej na pewno poprawi funkcjonowanie organizacji). I warto tutaj pamiętać o starym dobrym przysłowiu, że ryba psuje się od głowy, przykład idzie z góry.

Kontrola Poza regularnymi audytami niezbędna jest ciągła kontrola procesu zarówno pod kątem wyników dostarczanych przez proces jak i realizacji jego kluczowych elementów. Standardowo pomiary wyników prowadzi się pod kątem dwóch kryteriów: jakościowym i terminowym.

1. Pomiar jakościowy – dostarcza informacji czy wynik procesu jest zgodny z wymaganiami stawianymi przez proces-klienta. Kluczowe jest tutaj więc określenie tych wymagań tak, żeby wiedzieć jaka jest oczekiwana jakość, którą należy dostarczyć. W realizacji procesów powinniśmy zapewnić, aby jakość była utrzymywana na poziomie wymaganym – ani za mała ani za duża. Poprzez za dużą jakość powinniśmy rozumieć tutaj sytuacje tak zwanego “ower engineeringu” czyli sytuacji, w której tworzymy wynik, na poziomie którego nikt nie potrzebuje a osiągnięcie niższego wyniku (który będzie w 100% satysfakcjonujący) wymaga wykorzystania mniejszych zasobów. Nasz wynik powinien być dokładnie taki jak potrzeba.
2. Pomiar terminowy – innym wymaganiem procesu-klienta jest dostarczenie naszego “produktu” w określonym czasie. Standardowo nazywa się to dostawą na czas. Nie ma znaczenia tutaj czy dostarczamy fizyczny produkt, raport, prezentacje czy informację. Tutaj również ważne jest, aby dostarczenie produktu nie odbyło się ani za późno ani za wcześnie. Zbyt wczesne dostarczenie produktu przy wykorzystaniu większych zasobów może być nikomu nie potrzebne lub wręcz szkodliwe (przykładowo dostarczenie tortu na przyjęcie urodzinowe z dwutygodniowym wyprzedzeniem z pewnością nie będzie dobrym pomysłem).

Każdy z powyższych pomiarów może być prowadzony na wiele różnych sposobów i w wielu miejscach procesów. Najpopularniejszym sposobem prowadzenia pomiarów wyników jest stosowanie wskaźników procesy (process indicator – PI albo key process indicator – KPI). Każdy wskaźnik procesu powinien zawierać takie elementy jak:

1. Definicja – co mierzymy i w jaki sposób obliczamy wynik. Przykład OTD (on time delivery – wskaźnik dostaw na czas), % udział dostaw zrealizowanych na czas w stosunku do wszystkich zrealizowanych dostaw, za dostawę zrealizowaną na czas uznaje się taką która została zrealizowana dokładnie w dniu wymaganym przez klienta na zamówieniu
2. Sposób pomiaru – częstotliwość i technika pomiaru. Przykład: pomiar cotygodniowy wykonywany w pierwszym dniu tygodnia polegający na zestawieniu wszystkich dostaw wymaganych w tygodniu poprzednim.
3. Cel – czyli jaki wynik jest oznaczany za poprawny. Może być wartością stałą, względną, przedziałową

• Wartość stała – OTD powinno być na poziomie 100%
• Względną – OTD powinno być wyższe o 10% od terminowości dostaw materiałów
• Przedziałową – OTD powinno być wyższe niż 95% lub OTD powinno być na poziomie między 90 a 95%.

Najważniejszą rolą wskaźnika procesu jest dostarczenie informacji czy i gdzie powinny zostać podjęte działania. To jest bardzo kluczowa kwestia, ponieważ najczęstszą odpowiedzią na pytanie o rolę wskaźników procesu jest “dostarczają informacji o wyniku”. I jest to jak najbardziej prawda, ale jeśli celem tworzenia wskaźników będzie to, żeby wiedzieć jaki jest wynik może doprowadzić do stworzenia wielu bezużytecznych wskaźników. Dlatego za każdym razem, zanim zostanie stworzony nowy wskaźnik, trzeba pamiętać, żeby odpowiedzieć na pytanie: “czy ten wskaźnik pomoże zdefiniować czy i gdzie powinny zostać podjęte działania?”. Na tym poziomie nie otrzymamy odpowiedzi jakie działania powinny zostać podjęte, ale informacja czy i gdzie bardzo ułatwi sprawę. Wróćmy do przykładu OTD aby zobrazować przykładowe zestawy wskaźników, żeby zobrazować to jak odpowiedni dobór wskaźników może pomóc zidentyfikować czy i gdzie należy podjąć działania.

Terminowość wysyłek produktów do klientów (OTD) – 60%

1. Terminowość dostaw części od dostawców – 90%
2. Wydawanie części na produkcję na czas – 90%
3. Terminowość uruchamiania zleceń produkcyjnych (start on time) – 90%
4. Zgodność długości produkcji ze standardem (lead time accuracy) – 90%
5. Terminowość zakańczania zleceń produkcyjnych (finish on time) – 81%

*na czas – zgodnie z harmonogramem produkcji

Na podstawie powyższych wyników można wyciągnąć mylny wniosek, że każdy w obszarów wymaga poprawy. Jednak, jeśli użylibyśmy innego zestawu wskaźników dla tej samej sytuacji, obraz mógłby wyglądać tak:

Terminowość wysyłek produktów do klientów (OTD) – 60%

1. Terminowość dostaw części od dostawców – 90%
2. Wydawanie części na produkcję na czas (zgodnie z harmonogramem dla części dostępnych na magazynie lub w ciągu 1 godziny dla opóźnionych dostaw części) – 100%
3. Uruchamianie zleceń produkcyjnych w ciągu 1 godziny od dostarczenia części z magazynu – 100%
4. Zgodność długości produkcji ze standardem (lead time accuracy) – 90%
5. Terminowość zakańczania zleceń produkcyjnych (finish on time) – 81%
6. Realizowanie wysyłek części zgodnie z harmonogramem dla produktów dostępnych na magazynie lub w ciągu 1 godziny od zdania produktów z produkcji w przypadku zamówień opóźnionych – 75%

Jak widać odpowiednie zdefiniowanie wskaźników i upewnienie się, że mamy pokryte nimi wszystkie kluczowe elementy procesu mogące odpowiadać za ostateczny wynik pomaga w skutecznym zidentyfikowaniu obszarów, w których należy podjąć działania. Jeśli zastosowalibyśmy pierwszy zestaw wskaźników najprawdopodobniej zużylibyśmy dużo czasu i zasobów zanim zostałoby namierzone faktyczne źródło problemu. Kilka innych zasad, którymi powinno się kierować:

1. Wskaźniki powinny być komplementarne – powinny się nawzajem uzupełniać dostarczając popełni obraz sytuacji. Należy unikać sytuacji w których różne wskaźniki dostarczają tych samych informacji tylko na “innych liczbach” – jest to marnowanie zasobów (przykład – wskaźnik e. nic nie wnosi, jeśli liczymy wskaźniki 1, 2, 3, i 4.)
2. Wskaźniki powinny być mierzone tak często jak racjonalnie jest to możliwe – im częstsze pomiary tym krótszy czas między wystąpieniem problemu a podjęciem działań. Jeśli jesteśmy w stanie mierzyć wyniki na żywo – idealnie, ale jednocześnie trzeba zweryfikować czy ponoszenie kosztów takiego rozwiązania ma biznesowe uzasadnienie (czyli czy biorąc pod uwagę koszty wynikające z niewykrycia na czas problemu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia).
3. Powinny być mierzone tylko te elementy procesu w których istnieje możliwość wystąpienia błędu lub takie w których mogą wystąpić problemy katastrofalne w skutkach. Przykładowo, jeśli czas realizacji produkcji jest od długiego czasu w stu procentach zgodny z założeniami i co więcej mamy pewność, że nie jest to przypadek a efekt solidnego procesu to nie ma potrzeby mierzyć takiego wskaźnika. Jak najbardziej prawidłowe będą praktyki dynamicznego dostosowywania zestawu wskaźników do aktualnej sytuacji (rezygnowanie lub zamrażanie niektórych czy tworzenie lub modyfikowanie innych, jeśli zauważymy problem, który warto monitorować)

Dobry zestaw KPI powinien być jak zegary w kokpicie pilota – powinny wskazywać, kiedy należy korygować kurs i powinny być tylko te które są niezbędne, żeby nie rozpraszać uwagi. Poza tym zawsze należy pamiętać, że utrzymywanie wskaźnika pochłania zasoby czyli kosztuje.

Natomiast z punktu widzenia kontroli realizacji procesu najprostszym rozwiązaniem jest najczęściej lista kontrolna (check lista). Check lista to proste zestawienie zadań, które powinny być wykonane w określonym czasie. Stosuje się je w sytuacjach, gdzie nie ma zasadności (albo nawet możliwości) tworzenia specjalnego wskaźnika, ale jest to element, który potrzebujemy monitorować. Przykład:

Zestawienie w ten sposób czynności do wykonania, które ciężko objąć wskaźnikami procesu, daje dobry pogląd i kontrolę nad tym czy kontrolowane elementy procesu są realizowane.

Usprawnienia Ostatnim elementem każdego procesu są jego usprawnienia. Poprzez standaryzację, audyty i kontrolę zapewniamy, że proces będzie działał tak jak powinien. Poprzez usprawnienia sprawimy, że był jeszcze lepszy. Co znaczy lepszy? W sytuacji, kiedy spełniamy w 100% wymagania klienta odnośnie terminowości i jakości to co jeszcze można zrobić, żeby było lepiej? Odpowiedź jest prosta: trzeba zrobić tak, żeby było taniej. Koszty działania procesu można podzielić na kilka elementów:

• Pracochłonność – ile faktycznej pracy (roboczogodzin) należy poświecić w danym okresie, żeby zrealizować proces prawidłowo. Tutaj kwestia kosztowa jest jasna – ilość godzin razy stawka godzinowa daje nam koszt.
• Potrzebne zasoby – tutaj podobnie sprawa jest dosyć prosta: jakiego sprzętu potrzebujemy albo jakich pomieszczeń czy oprogramowania. Można bardzo łatwo przeliczyć na konkretną kwotę
• Czasochłonność – ile czasu trwa przeprowadzenie procesu od początku do końca. Czas w tym ujęciu również może generować koszty choćby ze względu na to, że przez dłuższy czas będziemy musieli dany element kontrolować i będzie figurował w naszym WIP (work in progress – praca w toku).
• Awaryjność – przez awaryjność rozumiemy każdą sytuację, kiedy proces albo nie dostarczył wymaganych rezultatów lub uzyskanie tych, że wymagało oddelegowania dodatkowych zasobów. Każda z tych sytuacji wiąże się z poniesieniem dodatkowych kosztów (choćby miał być to dodatkowy czas potrzebny na wyjaśnienie klientowi przyczyn opóźnień). Im więcej awarii tym wyższe koszty (zasoby niezbędne do podejmowania działań naprawczych, reklamacje, utrata reputacji czy nawet strata klienta)

Wszystkie inicjatywy usprawnieniowe możemy zakwalifikować pod kątem powyższych kategorii odpowiadając na pytanie jakie koszty chcemy/powinniśmy zredukować. Nie bez przyczyny usprawnienia zostały wymienione jako ostatnie. Konieczne jest w pierwszej kolejności zadbanie o to, żeby proces był stabilny i przewidywalny a dopiero późnej wprowadzać usprawnienia. W wielu organizacjach powszechne jest wdrażanie projektów usprawnieniowych w sytuacjach, kiedy “proces nie działa”. Problem polega na tym, że niestabilny proces dostarcza nieprzewidywalnych wyników, więc jeśli wprowadzimy usprawnienia bez podjęcia działań mających na celu ustabilizowanie procesu to w dalszym ciągu będziemy otrzymywać nieprzewidywalne wyniki i wcale nie możemy być pewni, że nasze usprawnienia przyniosą jakikolwiek efekt. W rezultacie możemy zmarnować drogocenne zasoby do przeprowadzenia warsztatów które nie dają efektów. Z drugiej strony, kiedy proces jest ustabilizowany, jesteśmy w stanie uzyskać przewidywalne wyniki to wprowadzenie usprawnień da nam przewidywalnie lepsze wyniki. Sytuację tę obrazują poniższe wykresy.

Może to przypominać podnoszenie poprzeczki w sytuacji, gdy nie wiemy jak skutecznie przeskakiwać ją na niższym poziomie.

Dlatego bardzo ważne jest tutaj rozróżnienie działań standaryzujących, korygujących i usprawniających. Działanie standaryzujące prowadzą do wprowadzenia standardu. Działania korygujące prowadzą do utrzymania określonego standardu. Działania usprawniające prowadzą do zmiany standardu.

Kiedy zatem powinny być wprowadzane działania usprawniające? W każdej możliwej sytuacji, codziennie. Oczywiście przy założeniu, że mamy zapewniony standard (bo jeśli nie to naszym priorytetem powinna być praca nad standardem).

Istotne jest też, aby usprawnienia były proponowane i wdrażane przez osoby realizujące proces. One są w temacie ekspertami i to one będą w stanie zaproponować najlepsze rozwiązania, które zadziałają i które będą później realizować. Częstym błędem jest prowadzenie warsztatów usprawniających przez managerów a następnie informowanie pracowników o nowych usprawnieniach. Efekt? Bardzo często wprowadzone błędne rozwiązania i dodatkowa demotywacja pracowników, którzy są frustrowani zmianami wpływającymi na ich pracę (zmianami, których często nie rozumieją lub się z nimi nie zgadzają).

Podsumowanie

Dążenie do doskonałości operacyjnej możemy zapewnić poprzez zapewnienie standaryzacji procesów, zastosowanie skutecznych metod ich audytowania oraz stałej kontroli i ciągłego doskonalenia. A to wszystko przy jasno określonej odpowiedzialności. Oczywiście każdy z powyższych elementów można rozważać na wielu płaszczyznach i przy uwzględnieniu wielu niuansów i wyjątków, dlatego istotne jest, żeby narzędzia stosowane do ich zapewnienia dostosowywać odpowiednio do charakteru, dojrzałości i możliwości organizacji. Inaczej ich zastosowanie będzie wyglądało w dużych organizacjach, inaczej w małych rodzinnych firmach czy w świeżych i zwinnych startupach. Ważne jest (powtórzę) dostosowanie metod do organizacji a nie organizacji do metod. Jednak niezależnie od metod pewne elementy zawsze będą stałe tak jak: standard, audyt, odpowiedzialność, kontrola i usprawnienia.

Jeśli spodobał wam się ten artykuł to zachęcam do komentowania. Jeśli się nie spodobał – tym bardziej zachęcam do komentowania (każdy feedback jest jak złoto). Dajcie znać artykuły o jakiej tematyce chętnie zobaczylibyście na mojej stronie.

Pozdrawiam!

Paweł Birecki