Kiedy warto zainteresować się S&OP?

Zacznę może od sytuacji, kiedy nie warto interesować się S&OP. Na pewno nie jest to dobrym rozwiązaniem dla firm, które mają:

  • Dobry poziom prognoz sprzedaży,
  • Skuteczną synchronizację planu sprzedaży z działaniami operacyjnymi,
  • Zasoby (ludzkie, maszynowe, zapasy) zbalansowane w taki sposób, by efektywnie realizować zamówienia nie generując przy tym nadmiernych kosztów,
  • Sprawną realizację budżetu sprzedażowego bez chaotycznego trybu pracy.

Jeżeli wasza produkcja działa płynnie, a komunikacja między działami jest na wysokim poziomie, gdzie wszyscy wiedzą jaki jest cel i plan, nie ma ryzyka desynchronizacji działań lub konfliktów między działami, to S&OP może nie przynieść dodatkowych korzyści. W rzeczywistości może jedynie dodać więcej pracy lub zakłócić to, co obecnie działa sprawnie.

Jeśli jednak tak nie jest to na pewno warto się zainteresować, bo skutecznie wdrożone i realizowane S&OP właśnie do takiego stanu rzeczy powinno doprowadzić.

„Jakie korzyści przyniesie wdrożenie S&OP?” – to jedno z pytań, które bardzo często pojawia się na początku projektu ze strony uczestników.

Szukając przykładów można się natknąć na takie obietnice jak 10% wzrost sprzedaży, poprawa przewidywalności prognoz o 15%, redukcja zapasów do 30% (co ciekawe to jeszcze nie dawno spotykałem się często z tezą, że S&OP to narzędzie do redukcji zapasów) … i inne tego typu jak najbardziej prawdziwe przykłady. Prawdziwe, ponieważ nie jedna i nie dwie firmy były w stanie takie wyniki osiągnąć. Ale jakie wyniki osiągnie nasza firma? Tutaj wchodzi najpopularniejsze przekleństwo konsultantów: to zależy.

Na samym starcie trudno jednoznacznie określić, jakie konkretne rezultaty przyniesie wdrożenie. Nie możemy z góry zakładać, że oczekiwanym wynikiem będzie zwiększenie przewidywalności prognoz o 20% czy poprawa OTD o 30%.

Po pierwsze to, na których obszarach się skupimy, klaruje się często dopiero w trakcie realizacji procesu. I bardzo ważne jest to jak bardzo skoncentrujemy się na danym temacie (np. zapasów) w trakcie procesu S&OP. Jeśli będzie on traktowany pobieżnie i nie będziemy wymagać w nim zdecydowanych działań (bo np. nie jest on tak istotnym problemem, albo nie jest w ogóle problemem w tym momencie) to nie powinniśmy oczekiwać spektakularnych wyników. Jednak, jeśli nasze skupienie na danym obszarze będzie większe to i rezultaty będą bardziej znaczące.

Drugim aspektem jest punkt startowy. Jeśli firma dany obszar ma bardzo dobrze zaopiekowany to trudniej jest osiągnąć istotną poprawę. Przykładowo najczęściej dużo łatwiej jest dojść z terminowością dostaw na czas z poziomu 60% do 80% niż z poziomu 95% do 97%.

Po czwarte to sam proces S&OP nie ma za zadanie poprawić wyników tylko stworzyć warunki, w których ich poprawa będzie dużo łatwiejsza i dużo bardziej systematyczna. Proces S&OP poprawia komunikację i transparentność wyników. Dzięki czemu wszyscy wiedzą co mają osiągnąć, co mają robić, ale też widzą doskonale, kiedy wyniki nie są osiągane. Dzięki temu można dużo łatwiej i celniej definiować niezbędne działania korygujące. I to od tych działań korygujących zależy czy i jakie wyniki będziemy osiągać. Jeśli ich egzekucja będzie nieskuteczna to nie możemy liczyć na efekty. Mnogość scenariuszy czego mogą te działania dotyczyć (sprzedaży, produkcji, planowania, technologii, utrzymania ruchu, HR, księgowości, marketingu) powoduje, że proces S&OP sam w sobie siłą rzeczy nie jest w stanie uwzględnić wszystkich tych scenariuszy. I nie możemy powiedzieć, że proces optymalizacji kosztów serwisu maszyn czy proces oceny skuteczności działań marketingowych będzie elementem procesu S&OP i to właściciel procesu S&OP będzie zobowiązany do zorganizowania odpowiednich narzędzi i procedur. Proces S&OP ma zadbać o to, że:

  1. Jest stworzony wiarygodny plan sprzedaży – oparty o wszystkie dostępne kluczowe informacje rynkowe, zostały uwzględnione kluczowe szanse i ryzyka oraz wyniki historyczne
  2. Plan jest wykonalny – posiadamy wszystkie niezbędne zasoby, zostały zdefiniowane działania, które mają zapewnić realizację planu.
  3. Plan jest akceptowalny – przewidywane wyniki firmy (najczęściej te finansowe) są możliwe do zaakceptowania

W dużym uproszeniu nic ponad to. A w szczegółach to, aby ocenić wiarygodność, wykonalność i akceptowalność planu musi zostać przeprowadzonych wiele analiz, odbyć się wiele spotkań i zrealizować sporo różnych procesów w firmie. I całe wdrożenie procesu S&OP polega na tym, żeby odpowiednio zdefiniować i zaprojektować potrzebne analizy, spotkania i aby odpowiednio połączyć i zsynchronizować ze sobą istniejące procesy.

I dzięki temu stworzyć warunki do osiągania fantastycznych wyników.

No dobra ale kiedy te wyniki będą widoczne?

Jak twierdził Dick Ling, pierwsze efekty w wynikach firmy można zaobserwować już po sześciu miesiącach. Oczywiście, jest to stwierdzenie dość umowne. Wszystko zależy od charakterystyki danej organizacji – dynamiki czy bardziej inercji. Dla firm budujących statki, które postanowiły zmienić sposób zamawiania materiałów, efekty mogą być widoczne po kilku latach. W branży FMCG rezultaty mogą być zauważalne już w kolejnym miesiącu.

Jednak ważne jest, aby pamiętać, że samo wdrożenie S&OP to nie magiczny mechanizm gwarantujący sukces. W trakcie realizacji procesu identyfikowane są różne problemy, które wymagają interwencji. Po zidentyfikowaniu tych problemów podejmowane są decyzje o sposobie ich rozwiązania, następnie definiowane są konkretne działania. Jeżeli zostaną one skutecznie wdrożone, wyniki firmy poprawią się. Ważne jest, aby nie opierać się na decyzjach przypadkowych czy intuicyjnych, ale faktycznie zrozumieć źródło problemu i skutecznie go rozwiązać w ramach procesu S&OP.

Kończąc ten rozdział, to kiedy warto zastanowić się nad odpowiednim momentem, by zainteresować się procesem S&OP oraz jego wdrożeniem.

Rozważ wdrożenie, gdy:

– napotykasz problemy z realizacją budżetu,

– masz wrażenie, że w organizacji działania nie są skoordynowane i każdy dział ciągnie w swoją stronę,

– brakuje transparentności i jasności w planach całej organizacji,

– nie jest jasne, dlaczego podejmowane są pewne decyzje dotyczące sprzedaży czy produkcji,

– dział sprzedaży i produkcji działają niezależnie, prowadząc do nieosiągalnych celów sprzedażowych czy niewłaściwych inwestycji w produkcji,

– wyniki związane z przewidywalnością prognoz, dostawami do klientów czy terminową realizacją produkcji są

– masz świadomość, że S&OP to nie magiczna różdżka, za którą zapłacisz i dostaniesz wyniki jednym machnięciem ręki. To katalizator, który niesamowicie ułatwi Ci sprawę, ale jako zespół wszystko będzie w waszych rękach.

Jeżeli choć w jednym z tych punktów się odnajdujesz, powinieneś kontynuować lekturę.