Jaki powinien być horyzont planowania?

Tutaj bardzo ortodoksyjnie odpowiem: jeśli nie ma żadnych przeciwskazań to na 18 miesięcy. Jest to bardzo wdzięczny horyzont zwłaszcza z punktu widzenia budżetowania i zarządzania zdolnościami. Budżetowanie zaczyna się zazwyczaj kilka miesięcy przed zakończeniem roku budżetowego. Posiadając w tym momencie prognozę sprzedaży na kolejne 18 miesięcy a do tego uzgodnione niezbędne zasoby… to dużą część pracy mamy już wykonaną. W kwestii zarządzania zdolnościami to w przypadku większości organizacji produkcyjnych czas realizacji inwestycji w nowe maszyny to ok od 9 do 15 miesięcy (od podjęcia decyzji do uruchomienia nowej maszyny).

Dlatego jeśli specyfika biznesu nie dostarcza nam argumentów, że horyzont 18 miesięcy będzie bezużyteczny to zawsze rekomenduję taki właśnie okres.

Oczywiście musimy mieć w pamięci, że im dalszy horyzont tym bardziej zgrubne planowanie. W większości przypadków nie ma najmniejszego sensu planować pełnych 18 miesięcy w bardzo szczegółowy sposób. Najczęściej planuje się bardzo szczegółowo najbliższe 2-3 miesiąca, od 4 do 12 na zagregowanych danych a 12+ to są często już bardzo ogólne wolumeny.

Czy powinniśmy implementować system IT wspierający proces równolegle z wdrożeniem S&OP?

Nie z *. Wdrażanie dodatkowego systemu IT równolegle z procesem w większości przypadków nie jest dobrym pomysłem. Systemy IT służą do wsparcia i automatyzacji działań a jeśli nie mamy wdrożonego i ustabilizowanego procesy to skąd wiemy co powinniśmy automatyzować? Oczywiście z definiowaniem wielu funkcjonalności trafimy, ale na pewno nie ze wszystkimi. A wdrażanie zmian na działającym systemie będzie na pewno dużo bardziej kosztowne. Dlatego zawsze powtarzam: najpierw musimy wypracować efektywny proces (nawet ręczny) bo w tylko wtedy będziemy wiedzieli co potrzebujemy automatyzować za pomocą systemu.

I teraz *. Wyjątek stanowią sytuację kiedy nie ma żadnego systemu który efektywnie powalałby nam pozyskiwać dane niezbędne do S&OP. Wtedy może być konieczne jak najszybsze usprawnienie istniejącego systemu lub nawet wdrożenie nowego. No bo wyobraźmy sobie firmę w której nie ma systemu z którego możemy pobrać informacje o istniejących i historycznych zamówienia, stanach magazynowych czy zleceniach produkcyjnych i danych finansowych. A każda analiza to żmudne ręczne (dosłownie pozyskiwanie danych z maili i pojedynczych arkuszy excela (albo papierowej kartoteki). Wtedy umówmy się – trzeba mieć jakąś bazę aby skutecznie analizować informacje.

Oczywiście granica tolerancji u każdego jest gdzie indziej ale jako podstawową zasadę powinniśmy przyjąć: jeśli nie ma takiej konieczności to nie wdrażamy nowego systemu równolegle z wdrożeniem S&OP.

Ile etapów powinien mieć proces S&OP?

To zależy. Wybaczcie za taką odpowiedź ale tak naprawdę to nie ma większego znaczenia. Nie widziałem jeszcze dwa razy takiego samego wdrożenia procesu S&OP i mogę śmiało powiedzieć, że nie ważne czy proces rozpiszemy na 3 czy 7 etapów. Ważne jest, żeby jasno określić co na każdym etapie się dzieje i kto jest za co odpowiedzialny. I co tak naprawdę będzie odpowiadało faktycznemu przepływowi i harmonogramowi prac a to już mocno zależy od modelu w jakim działa firma.

Czy każdy etap S&OP powinien wiązać się z zebraniem?

Absolutnie nie. Proces S&OP to proces w którym wzmacniamy komunikację. Spotkania to jedno z wielu narzędzi komunikacji z których możemy korzystać. Jeśli uznamy, że na danym etapie spotkanie nie jest konieczne i jesteśmy w stanie skutecznie komunikować się bez spotkania to nic nas nie zmusza, żeby je robić.

Osobiście przy każdym wdrożeniu podkreślam, żebyśmy zrobili wszystko, żeby uniknąć dokładania zbyt wielu spotkań do zazwyczaj i tak już nabitych kalendarzy.

Czy S&OP pomoże w poprawie przewidywalności prognoz zapotrzebowania klienta?

Patrząc na statystyki po wdrożeniach S&OP w przeważającej większości przypadków poziom przewidywalności prognoz wzrasta. Osiągane jest to przez właściwe położenie nacisku na jakość prognoz, którego wcześniej mogło brakować. Jednak jest to jedna z pochodnych bardziej kompleksowego procesu.

Czy S&OP pomoże w redukcji zapasów?

Odpowiedź podobna jak w poprzednim pytaniu. Z tym że o ile samo prognozowanie zawsze pojawia się w procesach S&OP to temat zapasów już nie zawsze (a przynajmniej nie od samego początku). Wszystko zależy od tego czy zapasy i ich poziom w danym momencie stanowią istotny problem dla organizacji i warto się nad tym tematem pochylić (a w praktyce poświęcić zasoby i czas w trakcie spotkań S&OP na ten temat). Jeśli zapasy są włączane w obszar dyskusji w trakcie procesu to automatycznie można założyć, że pomoże to w optymalizacji zapasów. I tutaj warto zaznaczyć to co zawsze powtarzam: nie powinniśmy mówić o redukcji tylko optymalizacji, czyli zapewnieniu, że mamy właściwe zapasy aby realizować cele firmy. Co czasem może oznaczać zwiększenie zapasów w niektórych obszarach.

Czy najważniejsze w S&OP są spotkania i prezentacje?

Najważniejsza jest komunikacja i podejmowanie decyzji. Spotkania i prezentacje to narzędzia które mają wspierać komunikację. Ale niestety czasami potrafią przejąć rolę nadrzędną w wielu procesach w tym S&OP. Często powtarzam, że w korporacjach trzy największe marnotrawstwa to: maile, spotkania i prezentacje w power point. Dlaczego mimo to zaczynam wdrożenie procesu od zaplanowania spotkań i przygotowania prezentacji? Bo to jest coś co ludzie znają i szkielet na którym mogą budować proces komunikacji. Przy każdym wdrożeniu mówię, że zawsze marzyłem o tym, żeby wdrożyć proces S&OP bez prezentacji w power point… ale nadal mi się to nie udało. Kluczowe jest jednak aby w trakcie wdrożenia zbudować w zespole nawyk zastanawiania się czy to co prezentujemy ma sens i czy wspiera nasz proces podejmowania decyzji.