Najczęstsze błędy przy wdrażaniu procesu S&OP

S&OP (Sales and Operations Planning) to proces integrujący działania wszystkich działów w firmie wokół jednego wspólnie uzgodnionego i zatwierdzonego przez najwyższe kierownictwo planu. Zawiera on zarówno plany sprzedaży, plany operacyjne jak i prognozę wyników finansowych. Dobrze wdrożony proces potrafi dać fantastyczne wyniki, takie jak redukcja zapasów i kosztów, poprawa terminowości dostaw czy zwiększenie sprzedaży. Niestety, nie osiągniemy takich rezultatów, jeżeli pojawią się błędy. Dzisiaj przedstawię sześć, które zdarzają się stosunkowo często i jednocześnie potrafią być katastrofalne w skutkach.

S&OP – Krótka powtórka

O samym procesie pisałem w jednym z wcześniejszych numerów. Odsyłam również na moją stronę internetową PAWELBIRECKI.COM czy kanał na YouTube @pawelbireckicom, gdzie można znaleźć wiele materiałów na temat samego procesu. W ogromnym skrócie polega on na comiesięcznej weryfikacji prognoz sprzedaży (na okres najczęściej 18 miesięcy), a następnie potwierdzenia ich wiarygodności (między innymi pod kątem sprawdzalności prognoz), wykonalności (przykładowo pod kątem zdolności produkcyjnych) oraz akceptowalności całości planu (w tym planów operacyjnych wspierających prognozę sprzedaży). Akceptowalność jest najczęściej określana przez ocenę prognoz wyników finansowych przygotowanych na podstawie tych planów.

Najczęstsze błędy utrudniające skuteczne wdrożenie S&OP

Dzisiaj chciałbym się skupić na błędach, które utrudniają albo bardzo często uniemożliwiają wdrożenie skutecznego procesu, a tym samym nie pozwalają na osiągnięcie wyników, o których wspomniałem. Oczywiście, w trakcie wdrożenia można popełnić wiele błędów, jednak dziś skupię się na sześciu, które występują najczęściej i mogą mieć katastrofalne skutki.

Błąd 1 Brak wsparcia najwyższego kierownictwa

Przez najwyższe kierownictwo można rozumieć zarówno zarząd, jak i prezesa, radę dyrektorów czy inne ciało decyzyjne, które będzie kluczowe w comiesięcznym akceptowaniu przygotowywanych w ramach procesu S&OP planów i scenariuszy działań. W wielu przypadkach to właśnie najwyższe kierownictwo (np. w osobie prezesa firmy) jest inicjatorem pomysłu wdrożenia procesu S&OP. W takim przypadku projekt ma ogromną szansę powodzenia. Jeśli jednak inicjatywa jest oddolna, to kluczową kwestią przed rozpoczęciem implementacji jest przekonanie naszego prezesa do procesu S&OP.

Nie chodzi tutaj tylko o uzyskanie zgody na wdrożenie, ale o wywołanie realnego poczucia potrzeby wdrożenia procesu S&OP. Jeśli uzyskamy akceptację z dużą dozą sceptycyzmu, to bardzo szybko może ona przerodzić się w obojętność do procesu i brak potrzeby korzystania z benefitów, jakie on daje. Procesy S&OP wymagają bardzo dużej dyscypliny oraz zaangażowania uwagi i zasobów wielu działów w firmie. Jeżeli Prezes nie pojawia się lub odwołuje spotkania S&OP review, w których powinien uczestniczyć, to jego zachowanie może prowadzić do wniosków, że inni też mają bardziej priorytetowe sprawy, a S&OP znajduje się na końcu listy zadań. Kończy się to zazwyczaj podobnie, ludzie przychodzą nieprzygotowani, nie aktualizują planów… i nikt nie ponosi konsekwencji, bo nie jest to, zdaniem najwyższego kierownica, ważny proces. Podobnie działo się i dzieje w wielu firmach z wdrożeniem Leana. Projekty upadają przez postępujące zaniechanie wdrożenia i utrzymania zmian. Dopóki nie upewnimy się, że mamy wsparcie zarządu na odpowiednim poziomie, nie ma co przystępować do wdrożenia procesu, bo ryzyko niepowodzenia jest bardzo duże.

Błąd 2 Brak wyznaczenia właściciela procesu

Niedawno popełniłem post na LinkedIn omawiający kwestie bycia „właścicielem” procesu. W komentarzach pojawiły się różne głosy odnośnie tego, kto powinien, a kto, być właścicielem procesu S&OP. Moim zdaniem kość niezgody wynikała z tego, że zapewne każdy rozumiał to pojęcie odrobinę inaczej. Dlatego na wstępie wyjaśnię, co ja rozumiem mówiąc „właściciel procesu”.

Osoba, która spełnia rolę „właściciela procesu” jest odpowiedzialna za:

  1. realizację procesu zgodnie z założonym standardem,
  2. systematycznie rozwijanie procesu i podnoszenie jego standardów,
  3. rozwiązywanie problemów występujących w procesie.

Istnieje teza, że nie ma innej możliwości jak ta, że osobą odpowiedzialną za proces S&OP powinien być sam prezes firmy. Owszem, prezes firmy jest ostatecznie odpowiedzialny za proces S&OP i jego efektywne funkcjonowanie oraz za proces zarządzania finansami. Musimy jednak pamiętać, że operacyjnie, jak i w dużej mierze strategicznie, finansami firmy zarządza CFO/dyrektor finansów. Idąc tym samym tokiem myślenia, od samego początku powinniśmy mieć w firmie wyznaczonego naszego CXO odpowiedzialnego za proces S&OP. W większych organizacjach to często osobne stanowisko. W mniejszych firmach funkcja pochłaniająca część czyjegoś etatu. Najważniejsze dla pomyślności procesu jest, aby taka funkcja i przypisana do niej z imienia i nazwiska osoba, była wyznaczona.

Jeśli nie wyznaczymy takiej osoby (bo np. przeczytamy w jakiejś książce, że to prezes jest odpowiedzialny i to już wystarczy), to proces zacznie się prędzej czy później rozłazić. Można to obserwować w sytuacjach, kiedy zatrudnia się firmę do wdrożenia procesu S&OP. Firma robi świetną robotę. Gdy tylko firma znika, zaczynają się problemy, których nikt nie rozwiązuje. Rośnie frustracja, wiara w proces i zbiegiem czasu S&OP jest zarzucany i odchodzi w niepamięć.

Drugą niekorzystną sytuację mamy, kiedy osoba odpowiedzialna za proces jest wyznaczana na koniec projektu wdrożenia. Jest mniej ryzykowna niż pierwsza, ale umówmy się… Będąc świadomym od samego początku, że będziemy właścicielem procesu S&OP, zupełnie inaczej podchodzilibyśmy do projektu wdrożenia. Taki właściciel określony na samym końcu wdrożenia, często nie wie, z czego wynikało takie, a nie inne rozwiązanie. Ciężko mu podejmować pewne działania i decyzje. Dużo łatwiej jest być odpowiedzialnym za proces, jeśli od samego początku określona jest rola i funkcja właściciela procesu.

Błąd 3 Wdrażanie zaawansowanego oprogramowania do S&OP równolegle z wdrożeniem procesu S&OP

Mam na myśli sytuację, w której mówimy: „S&OP nie zadziała nam bez oprogramowania X”. Oprogramowanie X kosztuje setki tysięcy złotych. Konieczne jest określenie wymagań danego narzędzia i odpowiednie ich skonfigurowanie. I to w momencie, kiedy proces jeszcze nie funkcjonuje. A z drugiej strony czekamy ze startem procesu S&OP aż oprogramowanie będzie gotowe (a wiemy, że wdrożenia nawet prostego systemu potrafią trwać po kilkanaście miesięcy).

 

Dużo lepszym rozwiązaniem jest zaprojektowanie procesu i wystartowanie jak najszybciej. Z narzędziami w Excelu (lub wykorzystując dostępne systemy). Ze świadomością, że możemy to zrobić tylko na pewnym poziomie kompleksowości. Przejść kilka cyklów S&OP i dopiero wtedy zastanowić się, gdzie potrzebujemy zwiększać kompleksowość analiz czy automatyzacji procesu. Dopiero wtedy jesteśmy w stanie dobrze określić wymagania dla nowego systemu. Bez tego często się okazuje, że inwestujemy w zupełnie niepotrzebne funkcje kosztem działań naprawdę istotnych. Z kolei zmiany na działającym systemie są drogie i powolne. Paradoksalnie, często okazuje się, że po tych kilku cyklach dochodzimy do wniosku, że w sumie żaden zaawansowany system nie jest nam potrzebny. Podobno większość firm na świecie robi S&OP na Excelu i robi to dobrze.

Dlatego zawsze przestrzegam przed inwestowaniem ogromnych pieniędzy w coś, co może nam koniec końców nie być potrzebne. Dodatkowo, wdrażanie S&OP razem z systemem wydłuża proces i dodaje mu warstw złożoności, takich jak konieczność konfiguracji systemu, integracji z innymi narzędziami, szkolenia użytkowników czy rozwiązywania problemów technicznych, które mogą opóźniać efektywne wdrożenie i skupienie się na kluczowych aspektach procesu S&OP.

Błąd 4 S&OP to proces Supply chain

Potraktowanie procesu S&OP jako stricte procesu, za który jest (od A do Z) odpowiedzialny łańcuch dostaw reprezentowany przez logistykę czy planowanie produkcji, jest pułapką. Często prowadzi to do sytuacji, w których firmy wdrażają tylko te aspekty S&OP, które ułatwiają życie Supply Chainowi. Przykładowo:

  1. prognozowanie zapotrzebowania ogranicza się do hasła: „sprzedaż ma podać prognozę”,
  2. brakuje prognozowania wyników finansowych,
  3. dyskusja na spotkaniach S&OP ogranicza się do: terminowości dostaw, zapasów, analizy zdolności produkcyjnych, realizacji harmonogramów produkcji.

Wymienione w ostatnim punkcie elementy są niezwykle ważne i kluczowe dla firmy, jednak w wielu procesach S&OP okazują się nie aż tak krytyczne z punktu widzenia funkcjonowania i realizacji strategii całej firmy.

S&OP to nie jest „przegląd logistyczny”, ale proces nadający rytm funkcjonowania całej firmy. Najczęstszym scenariuszem w takiej sytuacji jest marginalizacja S&OP. W efekcie, to nie na spotkaniach S&OP są podejmowane decyzje, tylko gdzieś indziej (np. na przeglądzie finansowym).

Dlatego, nawet jeśli odpowiedzialność za proces zostanie przypisana do obszaru Supply Chain, to nie można dopuścić do sytuacji, w której sam proces zostanie zredukowany do „procesu supply chainowego”. Przez to możemy stracić bardzo dużo korzyści względem tego, co można osiągnąć, jeśli wdrożymy proces poprawnie.

Błąd 5 Niewłączenie kluczowych działów do procesu

Są sytuacje, w których w procesach S&OP pomijane są działy mające bardzo istotny wpływ na kształtowanie popytu (czy posiadają istotne w temacie informacje) lub na realizacje planów. Do najczęściej pomijanych działów można zaliczyć: marketing, dział obsługi klienta, zakupy nieprodukcyjne, utrzymanie ruchu, R&D, lean, HR. Zdarzają się również sytuacje, w których marginalizowana jest produkcja czy dział zakupów produkcyjnych.

Na pewno nie powinniśmy popadać ze skrajności w skrajność i zapraszać do działania wszystkie możliwe działy. S drugiej strony, dobrą praktyką na początku wdrożenia jest zaproszenie więcej działów niż potrzeba. Po kilku miesiącach należy zweryfikować, kto jest faktycznie niezbędny. Działa to rewelacyjnie z punktu widzenia edukacyjnego oraz buduje świadomości w organizacji na temat S&OP i jego działania.

Ocena, które działy i funkcje w firmie będą kluczowymi uczestnikami procesu S&OP jest bardzo indywidualna dla każdej firmy, struktury organizacyjnej i samego modelu biznesowego. Jak najprościej zweryfikować czy dany dział powinien uczestniczyć w procesie czy nie? W pięciu krokach:

  1. Porozmawiaj z wybranym działem na ten temat.
  2. Zrób ćwiczenie myślowe: czy włączenie tego działu mogłoby pozytywnie wpłynąć na jakość naszych decyzji? Jeśli tak, to czy wzrost kompleksowości procesu (poprzez włączenie nowego działu) będzie adekwatny do korzyści, jakie z niego uzyskamy? Czasami skórka niewarta wyprawki.
  3. Przedyskutuj temat na forum S&OP.
  4. Podejmij decyzję.
  5. Zweryfikuj decyzję po określonym czasie (niezależnie od kierunku, w którego stronę poszliśmy, zawsze warto wrócić i zastanowić się, czy coś się zmieniło).

Punkty 1 i 3 są najbardziej istotne, żebyśmy działali znając perspektywę innych działów. Nigdy nikt z nas nie ma monopolu na wiedzę (chociaż niektórym może się wydawać inaczej), dlatego zderzenie naszych pomysłów z innymi, zawsze pomoże nam podjąć lepszą decyzję.

Błąd 6 Nieprzeszkolony zespół

Czy ktoś widział sytuację, w której prezes przychodzi pewnego dnia do firmy i mówi: byłem na konferencji i tam mówili o X! Powinniśmy jak najszybciej wdrożyć X! Zbierzmy się i zróbcie to.

Ktoś coś poczyta. Ktoś gdzieś coś słyszał. I się robi. I nie wychodzi. Dlatego tak jak w przypadku Lean, ESG, TPM czy innych obszarów, tak i w S&OP bardzo ważna jest edukacja zespołu. Proces S&OP jest na tyle wielowątkowy, że firmy często sięgają po wsparcie firm zewnętrznych we wdrożeniu. Podczas wdrożenia rozwijają się kompetencje zespołu. Często firmy zatrudniają doświadczonego managera S&OP na stałe. Aczkolwiek wdrożenia procesu S&OP po odbyciu jednego lub serii szkoleń też jest możliwe. Ważne jest to, żebyśmy byli pewni, że mamy odpowiednie kompetencje na pokładzie (czy to wewnętrzne czy zewnętrzne), zanim zabierzemy się za wdrożenie. Albo przynajmniej mieli dobry plan, gdzie te kompetencje na bieżąco pozyskiwać.

Jakie inne błędy można popełnić?

W procesie wdrożenia S&OP możemy popełnić wiele błędów, ale, jeśli będziemy świadomi tych sześciu przeze mnie opisanych i uda nam się ich uniknąć, to szansa na sukces naszego procesu będzie niemalże gwarantowana.

Niektórzy mogą się zastanawiać, dlaczego nie opisuje błędów typu słaba jakość danych lub niewłaściwe KPI, tylko skupiam się na tych bardziej miękkich aspektach. A to dlatego, że jeśli będziemy mieli dobrego właściciela procesu, czujne oko zaangażowanego zarządu i zaangażowane odpowiednie funkcje oraz świadomość (i kompetencje), jak taki proces skutecznie wdrożyć i realizować, to rozwiązywanie tych twardych problemów będzie formalnością. Dla spokoju ducha wszystkich zainteresowanych S&OP kolejny artykuł będzie dotyczył właśnie bardziej technicznych trudności.

Zapisz się do newslettera