Mrożenie prognoz, horyzont zamrożony, zamrożony plan produkcji. Wiele firm produkcyjnych marzy o pełnej stabilności planu, ale czy to zawsze działa na korzyść biznesu? W praktyce mrożenie horyzontu w S&OP to sztuka balansowania między przewidywalnością a elastycznością. Jak zarządzać tym procesem, by uniknąć chaosu?
Zamrożony horyzont planowania – stabilność czy pułapka?
Zamrożony horyzont planowania (ang. frozen horizon) to okres w czasie, w którym zasadniczo nie wprowadzamy zmian w planie. Może to dotyczyć planu: produkcji, sprzedaży, dostaw do klientów czy dostawców. Firmy mrożą czasem też prognozy zapotrzebowania, ale dalej pokażę, dlaczego to błąd. W praktyce zamrożenie oznacza, że np. przez najbliższe 3 miesiące plan produkcji pozostaje niezmienny, a korekty są wyjątkiem. Od razu jedno doprecyzowanie: samo mrożenie dotyczy planów operacyjnych, czyli poziomu MPS i harmonogramów. S&OP jest natomiast miejscem, w którym firma ustala zasady mrożenia i decyduje, ile elastyczności chce oferować i ile za nią płacić. Dlaczego zamrażamy horyzont planowania?
Kluczowym celem jest zapewnienie stabilnego i przewidywalnego środowiska pracy. Produkcja działa znacznie sprawniej, gdy zespół dokładnie wie, co i kiedy ma być wykonane, bez obaw, że plan nagle się zmieni.
Bez zamrożonego horyzontu pojawia się chaos – plan produkcji jest nieustannie korygowany, a firma działa w trybie gaszenia pożarów. Klienci składają zamówienia poniżej lead time’u (czasu potrzebnego na realizację), oczekując natychmiastowych rozwiązań. Efekt? Spadek produktywności, demotywacja zespołu, opóźnienia i rosnąca frustracja zarówno wewnątrz firmy, jak i wśród klientów.
Podobne problemy pojawiają się w obszarze zakupów. Ciągle zmieniające się zapotrzebowanie sprawia, że zamiast polegać na systemie, zaczynamy ustalać wszystko „ręcznie” – decydując, co i na kiedy jest naprawdę potrzebne. W efekcie system żyje własnym życiem, a my własnym. To prowadzi do braków materiałowych, frustracji dostawców, rosnących zapasów i opóźnień w produkcji.
Na pierwszy rzut oka zamrożenie horyzontu wydaje się świetnym lekarstwem. Ale co z biznesem? Co z VUCA – dynamicznym, nieprzewidywalnym światem, który wymaga od firm elastyczności? Brak zdolności do szybkiego reagowania może oznaczać utratę klientów.
Więc może lepiej nie mrozić?Tu pojawia się złożoność tematu. Każda firma produkcyjna ma jakiś horyzont zamrożony, czy tego chce, czy nie. Problem w tym, że często jest on nieuświadomiony, niezdefiniowany lub niekomunikowany – a w wielu przypadkach wszystko naraz.
Zamrożony horyzont nieuświadomiony
Każda firma ma horyzont zamrożony, który wynika z elastyczności procesów, które realizuje. Krótko mówiąc, jeśli (upraszczając) czas produkcji trwa 2 tygodnie, czas realizacji zamówień na komponenty od dostawców do 4 tygodni, (przy założeniu, że tych czasów nie da się zmniejszyć), a nie utrzymujemy żadnych zapasów na magazynie, to nasz okres zamrożony trwa 6 tygodni. I jeśli wpadłyby nam nowe zamówienia od klientów, to w horyzoncie 6 tygodni nie jesteśmy w stanie nic zmienić.
Oczywiście najczęściej sytuacja jest dużo bardziej kompleksowa, bo mamy zapasy, które możemy wykorzystać, możemy nadać specjalny priorytet na produkcji, dodać nadgodziny, weekendy i porozmawiać z dostawcą o jego możliwościach. Ale tak czy inaczej jest pewien horyzont czasu, w którym nie zrobimy nic. Choćby skały… to nie jesteśmy w stanie fizycznie nic zrobić.
Zamrożony horyzont nieuświadomiony to sytuacja, w której nawet nie jesteśmy świadomi, ile ten horyzont wynosi. Albo co gorsza, nawet nie dopuszczamy do świadomości, że coś takiego ma miejsce. Przez dopuszczanie do świadomości mam na myśli podejście całej organizacji. Często zdarza się, że w dziale planowania wszyscy doskonale rozumieją, czym jest zamrożony horyzont, ale już w sprzedaży czy zarządzie ta świadomość nie istnieje. I tu zaczyna się problem – jeśli nie ma wspólnego zrozumienia, to pojawiają się nierealistyczne oczekiwania, nagłe zmiany i chaos operacyjny..
Dlatego pierwszym krokiem do skutecznego zarządzania zamrożonym horyzontem jest uświadomienie całej organizacji, że w ogóle istnieje i jak wpływa na działanie firmy.
Zamrożony horyzont niezdefiniowany
O zamrożonym horyzoncie niezdefiniowanym mówimy wtedy, kiedy wiemy, że zamrożony horyzont jest, ale nie wiemy dokładnie, ile wynosi. Rzucamy wtedy orientacyjnie, że czas jego trwania to sześć tygodni. Niezależnie od produktu, zawsze będzie to sześć tygodni. O ile to nasze sześć tygodni uważamy za super bezpieczne (ponieważ w głowie mamy cztery, ale na wszelki wypadek powiemy sześć) to najczęściej tak „ekspercko” zdefiniowany horyzont zamrożony jest za krótki.
Żeby dobrze zdefiniować horyzont zamrożony, z którym rzeczywiście mamy do czynienia, powinniśmy zmapować cały łańcuch dostaw. I nie tylko zsumować lead time produkcyjne i zakupowe, ale też uwzględnić polityki i strategie zapasów oraz poziom elastyczności poszczególnych ogniw łańcucha. Brzmi jak projekt na lata, jeśli chcielibyśmy każdy indeks mapować oddzielnie, ale trzeba pamiętać, że w większości przypadków nie potrzebujemy tutaj super precyzji. Pewne uproszczenia, takie jak np. operowanie nie na indeksach, a na grupach podobnych produktów, jest jak najbardziej wskazane. Ważne jest, aby określić, czym nasze produkty różnią się pod względem czynników wpływających na horyzont zamrożony, a następnie wykorzystać tę wiedzę do ich odpowiedniego grupowania. Tutaj uwaga. Jeśli z naszego definiowania wyjdzie, że nasz okres zamrożony to 480 dni, bo taki jest lead time na gwoździe, których używamy… to powinniśmy jeszcze raz wrócić do tematu i zobaczyć, czy na pewno gwoździe są naszym problemem czy np. zamawiamy ich zawsze z dużym zapasem, żeby przypadkiem nie zabrakło. To jeden z dosyć popularnych błędów, w które łatwo wpaść.
Kolejną rzeczą, na którą warto zwrócić uwagę, to fakt, że nasz horyzont zamrożony nie musi być jednolity. W kanonie APICS mówi się o barierach czasowych (time fences) i strefach: frozen, slushy, liquid. Ja w firmach często używam czterech nazw, bo łatwiej je wytłumaczyć sprzedaży, ale sens jest ten sam. Możemy więc rozbić horyzont na przykład na takie części jak: fixed horizon, frozen horizon, flex horizon, free horizon. I zdefiniować je w taki sposób:
- Fixed horizon – Skała. W tym okresie nic się nie zmienia, jest to absolutnie zamknięty horyzont, który nie dopuszcza żadnych modyfikacji.
- Frozen horizon – Zamrożony, ale z elastycznością. W tym okresie nie planujemy zmian, ale jeśli pojawi się naprawdę ważna potrzeba (np. kryzysowa), możemy sprawdzić, czy istnieje możliwość wprowadzenia wyjątkowej zmiany.
- Flex horizon – Elastyczny. Dopuszczamy pewien poziom zmian, np. +/- 10%, a w przyszłości może to być bardziej dynamiczne (np. w jednym okresie +/- 5%, w kolejnym +/- 10%, a w jeszcze dalszym 15%). Większe zmiany wymagają zgody i weryfikacji, czy są możliwe do zrealizowania.
- Free horizon – Pełna elastyczność. Dowolna zmiana jest możliwa, nie ma żadnych ograniczeń co do zakresu modyfikacji.
W ten sposób możemy zdefiniować odpowiedni balans między stabilnością a elastycznością, który pozwala zaspokajać potrzeby zarówno planowania, jak i oczekiwań klientów.
Podsumowując, drugim krokiem powinno być określenie, jakim rodzajem horyzontu planowania dysponujemy, aby precyzyjnie dostosować go do realiów biznesowych i operacyjnych.
Zamrożony horyzont niekomunikowany
Częstym problemem w firmach ze zdefiniowanym horyzontem zamrożonym jest brak jego odpowiedniej komunikacji. Często firmy obawiają się reakcji klientów na "stawianie warunków" i unikają tego, lub nie komunikują warunków bez wyraźnego powodu.
Aby zobrazować wagę tego problemu, zastanówmy się, jak ważna byłaby dla nas informacja o poziomach elastyczności naszych dostawców? Część osób uzna, że to nie ich problem, ale takie podejście prowadzi do problemów – zamykanie oczu na wyzwania związane z brakiem komunikacji i zasad. Tak samo dla naszych klientów istotne jest, aby wiedzieli, na jaką elastyczność mogą liczyć w naszym procesie, by mogli lepiej zarządzać swoimi oczekiwaniami.
Jeśli klient ma roszczeniowe wymagania, warto podjąć tę rozmowę. Jeśli nie jesteśmy w stanie ich spełnić, jest to kluczowa informacja wskazująca na konieczność działań. Mogą to być działania związane ze zwiększeniem buforów w celu podniesienia elastyczności, skróceniem lead time’u, zmianą dostawców lub negocjacjami z klientem. Ignorowanie ograniczeń może prowadzić do problemów w przyszłości. Nawet jeśli klient nie weźmie pod uwagę naszych ograniczeń, świadomość ich istnienia może wpływać na jego decyzje.
Komunikacja horyzontów zamrożonych jest również istotna wewnętrznie. Wszystkie działy w firmie, od sprzedaży po zarząd, muszą wiedzieć, jaką elastyczność oferujemy. To zapewnia porządek i chroni nas przed niekontrolowanymi wahaniami zapotrzebowania. Z jednej strony pozwala to uniknąć niewykonalnych oczekiwań, a z drugiej – stanowi deklarację naszej elastyczności, której powinniśmy być w stanie dotrzymać.
Co powinniśmy mrozić?
W firmach zwykle pojawia się pokusa zamrożenia prognozy zapotrzebowania klientów, ale to może być błędne. Zatrzymywanie prognoz zapotrzebowania odcina nas od informacji o ewentualnych zmianach, a tym samym uniemożliwia reakcję. Prognoza dla dostawców liczy się z planu produkcji, więc w horyzoncie zamrożonym jest stabilna sama z siebie. Dalej jej nie mrozimy, żeby dostawca widział zmiany na czas.
To, co powinniśmy mrozić, to zamówienia klientów, plany produkcji i zamówienia do dostawców. Takie podejście pozwala na bieżąco monitorować, gdzie mogą pojawić się rozbieżności między zapotrzebowaniem a planami, i podjąć odpowiednią reakcję (choć nie zawsze będzie to możliwe, jeśli nasza elastyczność na to nie pozwala). W przypadku zamrożenia prognoz, nie zauważymy problemów na czas, co może uniemożliwić odpowiednią reakcję. Kiedy klient zgłasza prośbę z opóźnieniem, może być już za późno na szybką odpowiedź.
Jakie zasady ustalić z klientem, aby uniknąć nieporozumień?
Skuteczność podejścia zależy od tego, kto prognozuje zapotrzebowanie. Jeśli prognozę przekazuje nam klient, to w horyzoncie zamrożonym powinniśmy traktować ją jak zamówienia i ustalić z nim zasady zmian. Nie oznacza to mrożenia informacji: klient dalej mówi nam o zmianach, tylko zmiana w tym okresie wymaga rozmowy. Jeśli prognozujemy sami, klient niczego nam nie zadeklarował i zostaje nam mrożenie planów po naszej stronie. Zamiast sztywnych warunków, warto oferować klientowi opcję: „jeśli chcesz zmienić zamówienie w okresie zamrożonym, porozmawiajmy o tym”. Klient nieinformujący nas o zmianach zwiększa ryzyko późniejszych problemów, ponieważ możemy nie zdążyć odpowiedzieć w odpowiednim czasie.
Jeśli nie udało się uzgodnić zasad z klientem, kluczowe pozostaje zamrożenie planów produkcyjnych zgodnie z wewnętrznymi ustaleniami. Większość klientów będzie w stanie odpowiednio zareagować, gdy otrzyma wcześniejszą informację o opóźnieniach, minimalizując ich wpływ lub zmieniając zamówienie.
Zamrożenie planów produkcji w systemie
Jednak, żeby też to zamrożenie planu produkcji miało efekt na pozostałe części w naszej organizacji, powinniśmy wdrożyć go w systemie, w którym realizowane jest między innymi planowanie materiałowe (MRP, material requirements planning) i skonfigurować go tak, żeby:
- Zapotrzebowanie na materiały planowało się na podstawie planu produkcji, a nie zamówień i prognoz sprzedaży.
- Plan produkcji nie przeplanowywał się automatycznie pod zamówienia i prognozy.
- Była możliwość łatwej zmiany planów produkcji bez konieczności ręcznej zmiany dat na tysiącach planowanych zleceń produkcyjnych.
W niektórych systemach ERP może to stanowić problem, jednak obecnie coraz więcej z nich jest wyposażone w moduły wspierające MPS (Master Production Schedule – Główny Harmonogram Produkcji). Planowanie produkcji respektujące nasze horyzonty zamrożone może być realizowane w ramach procesu MPS (pisałem o nim w artykule o MPS).
Konsekwencje braku odpowiedniego mrożenia planu produkcji
Bez spełnienia powyższych trzech warunków mrożenie planu może okazać się całkowicie nieefektywne. Wyobraźmy sobie, że świadomie planujemy produkcję inaczej niż mówi prognoza, np. równym rytmem. Jeśli zapotrzebowanie na materiały i zamówienia do dostawców nadal liczą się z prognozy, to w okresach, gdy plan produkcji jest wyższy niż prognoza, zabraknie materiałów. A w okresach, gdy jest niższy, materiały będą przyjeżdżać i leżeć, więc wzrosną zapasy.
Jak ustalić horyzont zamrożony?
To jest jedna z największych bolączek biznesu, ponieważ bardzo łatwo tutaj o skrajności, a trudno znaleźć dobry złoty środek. Mamy dwa bieguny w ustalaniu okresu zamrożonego:
- Skumulowany Lead Time (LT) to długość najdłuższej ścieżki w strukturze wyrobu (ścieżki krytycznej): suma czasów etapów następujących po sobie, od zamówienia surowca do gotowego wyrobu. Etapy równoległe się nie sumują.
Na przykładzie:
Aby dostarczyć produkt A, konieczne jest wyprodukowanie komponentów B i C. Na montaż produktu A potrzebujemy 2 dni, na produkcję komponentu B 5 dni, a na produkcję komponentu C 3 dni. Komponent B wymaga surowców X (30 dni dostawy) i Y (60 dni), a komponent C surowca Z (180 dni).
Z perspektywy LT produkcyjnego, skumulowany LT wynosi 7 dni (2 dni na montaż A + 5 dni na produkcję B, przy czym komponent C, który wymaga mniej czasu niż B, może być produkowany równolegle).
Zakładając, że mamy nieograniczony dostęp do surowców, możemy zaproponować okres zamrożony na poziomie 7 dni. Jednak w praktyce rzadko kiedy dysponujemy nieograniczonymi zasobami, dlatego warto uwzględnić również LT na dostawę surowców. W takim przypadku nasza ścieżka krytyczna zmienia się i przebiega przez A, C i Z, dając skumulowany LT wynoszący 185 dni (2 + 3 + 180). Dla porównania ścieżka A, B, X to 37 dni, a A, B, Y to 67 dni.
W takim przypadku powinniśmy zaproponować, że nasz okres zamrożony wynosi 185 dni (prawdopodobnie roboczych). Oznaczałoby to, że powinniśmy poinformować naszych klientów, iż zamówienia muszą być składane z 185-dniowym wyprzedzeniem. A teraz płynnie przechodzimy do drugiej perspektywy.
- Perspektywa klienta
Chodzi o to, czego oczekuje od nas klient lub rynek. Oczywiste jest, że wszyscy chcieliby otrzymać swoje zamówienia szybko, tanio i w najlepszej jakości. W większości branż, jeśli poinformowalibyśmy klienta o 185-dniowym okresie zamrożonym, prawdopodobnie szukałby innego dostawcy. I podobnie postąpilibyśmy, gdybyśmy to my otrzymali taką informację od naszego dostawcy.
Dlaczego? Ponieważ taki długi okres zamrożenia mógłby mieć katastrofalny wpływ na ich elastyczność (a co za tym idzie, również na okresy zamrożone dla ich własnych klientów), co mogłoby prowadzić do utraty klientów. Dlatego klienci często oczekują jak najkrótszych okresów zamrożonych, aby zachować elastyczność w realizacji swoich potrzeb. Z tego powodu elastyczność oraz kwestie okresów zamrożonych są często uwzględniane w kontraktach z dostawcami.
- Poszukiwanie rozwiązań pośrodku
Dlatego trzeba poszukiwać rozwiązań pośrodku i przede wszystkim: nie brać LT skumulowanych wprost i utożsamiać okres zamrożony z LT skumulowanym. Ani też nie warto zawsze iść na rękę klientowi i bez analizy zgadzać się na jego wymagania (bo może się to odbić bardzo kosztowną czkawką w przyszłości).
Okres zamrożony powinien odzwierciedlać rzeczywistą elastyczność organizacji do reagowania na zmiany. Największy wpływ na elastyczność mają strategiczne zapasy bezpieczeństwa umieszczone na różnych ogniwach łańcucha dostaw. Od buforów trzymanych przez dostawcę, przez zapasy surowców i komponentów u nas, po zapasy wyrobów gotowych. Swego rodzaju buforami bezpieczeństwa są też alternatywne źródła surowców lub nawet możliwość użycia alternatywnych surowców czy komponentów.
Odpowiednio zaprojektowany łańcuch dostaw i odpowiednie poziomy zapasów pozwalają na to, że jesteśmy w stanie zamawiać wiele produktów przez Internet z dostawą na następny dzień (mimo tego, że LT skumulowany łańcucha dostaw może wynosić nawet kilkaset dni!).
Czy to oznacza, że powinniśmy zapomnieć jednak o horyzontach zamrożonych i budować bufory? Nie! Bo nie wszędzie jest to potrzebne i nie wszędzie będzie opłacalne. Dlatego horyzonty zamrożone są jak najbardziej ważnym elementem zarządzania łańcuchem dostaw, czy to z perspektywy produkcji, zakupów, czy sprzedaży.
No dobra, ale wracając do pytania: jak w końcu policzyć, ile powinien wynosić nasz horyzont zamrożony?
Jak policzyć optymalny horyzont zamrożony?
Należy zidentyfikować ścieżkę krytyczną z naszym LT skumulowanym. Przeanalizujmy to w punktach. Naszym zadaniem jest:
- Przeanalizować, jakie zapasy są utrzymywane na poszczególnych etapach procesu i jaki ma on wpływ na naszą elastyczność. Przykładowo: jeśli przy LT produkcyjnym 5 dni, utrzymujemy zapas wyrobów gotowych na 2 dni, to oznacza, że (upraszczając bardzo mocno) możemy nasz okres zamrożony skrócić o te dwa dni. I analogicznie pozostałe etapy procesu.
- Przeanalizować elastyczność poszczególnych etapów procesu. Przykładowo: LT produkcyjny to 7 dni, ale… „jak się sprężymy”, „jak ustawimy nadgodziny”, „jak…”, to możemy zejść do 5. Dotyczy to zarówno naszej produkcji, jak i produkcji u dostawcy, transportu (możemy wziąć samolot na dostawę surowca zamiast statku z Chin). Te elastyczności również możemy odjąć od naszego horyzontu zamrożonego. Pamiętajmy tylko, że tak policzony wynik to dolna granica, czyli moja „Skała”: czas, w którym fizycznie nic nie zmienimy. Horyzont zamrożony ustalamy zwykle dłuższy, bo nadgodziny czy samolot to płatne wyjątki, a nie normalny tryb pracy.
- Sprawdzić, czy ta ścieżka krytyczna to nadal nasza ścieżka krytyczna. Jeśli udało nam się ją „skrócić”, to pytanie, czy teraz inna nie będzie tą najdłuższą, z którą powinniśmy powtórzyć ćwiczenie.
- Analiza ekspercka. Jak już otrzymamy wynik ostateczny to należy zadać sobie pytanie: czy ma to sens? Czy na pewno powinniśmy użyć takiego horyzontu zamrożonego? Czy może poziom optymizmu we wcześniejszych założeniach jest jednak dość wysoki, więc może dla bezpieczeństwa lepiej zastosować dłuższy horyzont? A może jednak trochę krótszy? Ostatecznie musimy podjąć decyzję, dlatego warto zastanowić się nad nią, zanim bezrefleksyjnie zaufamy wynikom wcześniejszych analiz. Tak powinniśmy przeanalizować każdy z wyborów.
Wydaje się, że taki sposób pracy może być trudny do wdrożenia w naszej organizacji, zwłaszcza gdy mamy do czynienia z kilkuset lub nawet kilkoma tysiącami wyrobów gotowych. Jednak zawsze możemy zastosować uproszczenia, analizując grupy podobnych produktów, często nazywane rodzinami produktów i opracować jednolity horyzont zamrożony dla całej tej grupy.
Często jest to świetne rozwiązanie, które sprawdza się w wielu przypadkach. Niemniej jednak chciałbym zachęcić do tego, by nie bać się ciężkiej i żmudnej pracy, ponieważ jej efekty mogą przynieść znaczne oszczędności i pomóc uniknąć wielu problemów w przyszłości. Nawet jeśli będziemy w stanie przeanalizować 10-20 produktów tygodniowo, to za sześć miesięcy osiągniemy znacznie więcej niż gdybyśmy skupili się na szukaniu idealnego automatycznego rozwiązania, nie robiąc nic w tym czasie.
Znaczenie horyzontów zamrożonych w stabilizacji łańcuchów dostaw
Stosowanie horyzontów zamrożonych jest bardzo pomocne przy stabilizacji naszych łańcuchów dostaw. Muszą one być jednak odpowiednio zdefiniowane, zorganizowane i przede wszystkim skomunikowane ze wszystkimi uczestnikami procesu, zarówno u nas wewnętrznie, jak i z klientami i dostawcami.
Nie wszędzie wprowadzenie horyzontu zamrożonego będzie możliwe, nie wszędzie będzie to łatwe (zwłaszcza z klientami, którzy są przyzwyczajeni do spełniania ich zachcianek). Jednak zawsze warto spróbować, zanim powiemy, że się nie da. Korzyści, które możemy uzyskać poprzez wprowadzenie odrobiny kontrolowanej stabilności w naszym bardzo dynamicznym świecie, mogą okazać się nie do przecenienia.